Вопросы и Ответы:

Экономия и персонал. Если мы нацеливаемся на сокращение издержек, то первыми страдают сотрудники. В итоге получаем снижение эффективности труда, а следом – рост издержек и падение доходов. Как не дать кругу замкнуться?

В период экономической стагнации и снижения покупательской активности и способности большинство компаний, работающих в ритейле начинают задумываться о сокращении издержек. Популярность такого решения связана в первую очередь с тем, что в структуре расходов розничного бизнеса затраты на персонал (заработная плата, компенсационные выплаты и оплата мотивационных программ) занимает, как правило, первое (реже-второе) место. В те периоды функционирования бизнеса, когда объемы продаж и получаемая прибыль позволяла собственнику снисходительно смотреть на значительные цифры расходов, величина затрат на персонал обосновывалась разными факторами (от попытки удержать «ключевых» сотрудников, до элементарного непонимания какие шаги следует сделать для изменения ситуации). Не редкая ситуация, когда управляющие розничными магазинами концентрировались на процессе продаж и маркетинговых коммуникациях в обход оптимизации внутренних бизнес-процессов, разработки, внедрения и поддержания системы управления торговым персоналом.

Для розничной торговли период новогодних каникул – время низких продаж. Именно в это время оптимально провести анализ и оценку достигнутых результатов и подготовиться к высокому торговому сезону.

Какие шаги следует выполнить для повышения рентабельности и конкурентоспособности ритейла? На что обратить внимание и как не совершить ошибок?

Начнем с плана оптимизации издержек на персонал.

Как видно из этой схемы действия по достижению экономии розничным магазином должны быть комплектными. Ориентироваться на один-два момента не стоит, так как понять, что можно сократить/убрать без последствий для бизнеса достаточно сложно.

Теперь отметим основные моменты, без учета которых вместо экономии получиться неэффективный магазин, не способный достигать плановые показатели.

1. Анализ цифровых данных позволяет собственнику магазина понять распределение затрат и оценить их в динамике. Для оценки ситуации возьмите следующие данные:

№ п/п	Вид данных	Единица измерения	Комментарии/источники экономии
Общие цифровые данные
1	Выручка (объем продаж)	Рубли	Учитываем поступления на счет и оплату наличными за минусом возвратов. Используйте данные не менее, чем за 2 смены сезонов (высокий-низкий-высокий-низкий). Возможно, что временное снижение объемов не коснулось вашего предприятия, либо снижение происходит только не нескольким торговым точкам (например, с неудачным расположением).
2	ФОТ (фонд оплаты труда)	Рубли	Для учета всех затрат суммируйте оклады, премии, платежи ВБФ, НДФЛ.
3	Зарплатоемкость	%	Составьте таблицу по каждому месяцу, зарплатоемкость – соотношение ФОТ к выручке, умноженное на 100%. Бизнес-процессы в магазине считаются организованными неэффективно, если зарплатоемкость составит более 5%. Также важно посмотреть зависимость зарплатоемкости и выручки в магазине. Не редкая ситуация – объемы продаж снижаются, а размеры фонда заработной платы увеличиваются, это свидетельствует в пользу того, что в период процветания магазина, заработная плата определялась более свободно, без учета рентабельности рабочего места. Для руководителя есть два способа изменить ситуацию – либо снизить затраты на персонал (возможно есть лишние штатные единицы, либо заработные платы переоценены), либо увеличить продажи. Конечно, всегда профилактика лучше лечения и оптимально задумываться о разумности затрат персонал раньше начала экономического кризиса. Тем не менее, что можно сделать? Вы можете использовать грейды/разряды для должностей в магазине (например, младший продавец, продавец, старший продавец), которые будут отличаться размерами окладов и условиями для премирования. Таким образом, вы одновременно предлагает возможность постепенного роста в вашей компании и снижаете затраты на заработную плату, например, при увеличении сроков и усложнении условий для перехода на должность следующего уровня.
4	Затраты на мотивационные программы и компенсационные выплаты	Рубли и % от всех затрат в магазине	В период стагнации затраты на мотивацию следует уменьшить, оптимально до уровня 1-2% от выручки. В некоторых случая временно программы следует приостановить, если для торгового предприятия нет прямой выгоды от поддержания программ (например, оплата курсов иностранных языков, фитнес, сладости и напитки в помещении для сотрудников, доставка корпоративным транспортом). Однако есть затраты, которые косвенно формируют положительный настрой в коллективе, что важно для поддержания эффективной работы в магазине (например, такие издержки как компенсация питания, оплата мобильного телефона для общения с покупателями, оплата обучения, материальная помощь в сложных ситуациях и т.д.). Хроническая тема – надо ли оплачивать услуги по обучению торгового персонала? В период стагнации не просто надо – это вопрос выживания. Меняются типы посетителей торгового зала, меняется принцип аргументации, появляются новые сложные возражения, ключевое значение приобретают навыки эмоциональных продаж и т.д. В такой ситуации не может быть эффективных продаж, если торговый персонал не подготовлен экспертом. Экономя на бизнес-обучении вы отдаете преимущество тем магазинам, которые продолжают повышать компетентность своих сотрудников в каждый период времени, обслуживая максимально возможное количество клиентов.
Данные для управленческих решений
5	Количество позиций в чеке	Штуки	У лучших сотрудников в бОльшей части чеков не менее 2 товарных позиций. Наименьший интерес для компании представляют те сотрудники, которые не осуществляют допродажу.
6	Глубина проникновения скидки	%	Проанализируйте, чем преимущество торгуют продавцы? Это товары нового поступления, по максимальной цене или же остатки продукции, товары со скидками.
7	Продажи ассортиментных позиций по максимальной цене	%	Для розничного магазина особую ценность представляют те сотрудники, которые не бояться предлагать клиенту и доводят до кассы предложения товаров по максимальной цене для данного магазина.
8	Средний чек	Рубли	Естественно, что чем он выше, тем эффективнее работа продавцы. Отслеживайте этот показатель в динамике, со сроком анализирования не менее 2 торговых периодов для снижения риска одностороннего понимания ситуации по результатам работы сотрудника.
9	Конверсия	%	Конверсию важно отслеживать как в целом по торговому залу, так и посменно. Чем выше конверсия – тем эффективнее работают торговые работники.

Получив все перечисленные данные, вы можете приступать к анализу эффективности каждого сотрудника и его т.н. ценности для вашей компании

Иными словами, необходимо определить с минимальной возможности ошибки кто из сотрудников покинет ваш магазин, а кому вы предложите продолжить сотрудничество. Но есть еще вариант решения задачи по снижению издержек. Не обязательно увольнять «лишний» торговый персонал. Проанализируйте, какие меры еще могут быть полезны из нижеперечисленных:

Отпуск без сохранения заработной платы
Неполный рабочий день
Изменение системы оплаты труда (к примеру, вместо повременно-премиальной, ввести сдельную систему оплаты труда)
Уменьшение времени работы магазина (как следствие, уменьшение количества рабочего времени для сотрудников)

Проведите с каждым сотрудником структурированное интервью. Оцените не только данные по продажам, но и компетенции в части знания ассортимента, покупательской психологии, истории и философии торговых марок, а также добавьте данные о том, были ли нарушения трудовой/исполнительской дисциплины. Основная задача процедуры оценки – четкая уверенность в том, кто из сотрудников интересен розничной компании, а чье отсутствие не повлияет на результаты бизнеса, кто приносит магазины наибольший доход, а кто только увеличивает затратную часть бизнеса.

Приведу пример разделов для оценки профессиональных знаний и навыков:

1. Самооценка сотрудником результатов труда.

Основные достижения (кратко описать свои основные профессиональные достижения на занимаемой должности)
Что не удалось выполнить и по какой причине
Необходимая поддержка и профессиональное развитие (какой вид помощи, советов и поддержки продавец хотел бы получить для повышения результативности своего труда в будущем, указать профессиональные области деятельности, в которых работник хотел бы повысить квалификацию)
Области ответственности и карьерный рост (указать виды работ, объем ответственности, которые готов принять на себя в будущем)
Основные цели Вашей работы на ближайший отчетный период

2. Данные о продажах

Объем личных продаж, руб.
Количество возвратов товаров, % от объема продаж
Среднее время работы с 1 покупателем, мин
Количество позиций в чеке, комплексность продаж
Количество конфликтных ситуаций, с участием сотрудника за отчетный период
Средний чек, руб.
Средняя конверсия, %
Результаты «тайного покупателя»
Профессиональные знания:
история и структура компании,
цели и задачи компании,
ассортимент,
действующие трейд-маркетинговые мероприятия,
конкурентное окружении в регионе.
Работа с документами:
виды документов, с которыми работает сотрудник
качество работы с документами
Трудовая дисциплина, соблюдение требований и правил внутреннего трудового распорядка, доступность на корпоративной мобильной связи, наличие дисциплинарных взысканий в отчетном периоде

3. Оценка результатов за прошлый период

Каковы финансовые, управленческие, исполнительские показатели эффективности сотрудника?
Какие задачи ставились (выяснить понимание сотрудника и администратора магазина)?
Изменялись ли задачи в отчетном периоде? По какой причине?
В какой мере были выполнены задачи, поставленные перед сотрудником?
Были ли предоставлены необходимые средства и поддержка руководством компании для решения этих задач?
Изменились ли какие-либо факторы вне контроля сотрудника, которые помешали выполнению поставленных задач?
Каковы главные успехи сотрудника за прошедший период?
Каковы основные неудачи?
Основные причины неудач. Какие уроки можно извлечь из них?
Что можно было сделать, чтобы улучшить результаты?
В какой степени компетенции сотрудника соответствую требуемым?
Каковы сильные и слабые стороны сотрудника?
Что в отношении к себе со стороны руководителя, коллег сотрудник хотел бы изменить?

4. Составление плана развития сотрудника

Каковы сильные стороны сотрудника?
Каковы слабые стороны сотрудника?
Что было сделано за прошлый период для совершенствования своих компетенций?
Какие компетенции особенно важны в следующем отчетном периоде?
В какой форме и в какие сроки это надо осуществить?
После получения ответом на вопросы составить план развития (профессиональные, личностные, поддерживающие навыки)

5. Планирование карьеры

Кем видит себя сотрудник в компании через год? Два года?
Как представляет сотрудник развитие своей карьеры?
Хотел бы он поменять профиль деятельности внутри компании?
Будет ли сотрудник включен в карьерный резерв Компании?

6. Постановка целей и планирование работы на следующий отчетный период. Включает уточнение и определение данных:

Основные направления деятельности, функции и должностные обязанности сотрудника. Направления деятельности, особенно важные в следующем отчетном периоде
Стратегические цели сотрудника на ближайшие 3 года и способы их реализации в текущем отчетном периоде
Главные задачи, стоящие перед сотрудником в отчетном периоде
Финансовые, управленческие и исполнительские цели сотрудника в следующем периоде
Качества и компетенции, необходимые сотруднику для достижения поставленных целей
Действия, которые необходимо предпринять для развития своих компетенций в следующем периоде
Перспективы, ожидания сотрудника при достижении задач (финансовые, карьерные)

7. Контроль знаний и навыков

БЛОК	Содержание
«Презентация компании»	- год основания - миссия компании - магазины сети - новые бренды - представленные бренды - пресс- релиз сезона - конкурентные преимущества
«Презентация брендов»	По каждому бренду: - год основания - философию (миссию бренда) - новости бренда - линии производства (наименование, целевая аудитория) - место в торговом зале
«Правила увеличения среднего чека»	- речевые модули для комплексности продаж - преимущественные товарные комбинации - товары-субституты
«Корпоративный стандарт обслуживания»	- требования к внешнему виду - стандарты поведения на рабочем месте - дисциплинарные стандарты - этапы работы с посетителями в магазине
«Работа с возражениями»	- типы покупателей и тактика работы с каждым типом - источники и виды возражений и сопротивлений покупателей - тенденции в возражениях, наиболее часто встречающиеся отговорки при принятии решения о покупке - не менее 2 вариантов ответа на каждое возражение

Только оценив все эти разделы вы можете принимать решение – оставить продавца или же расстаться с ним.

Основные правила проведения работ по оптимизации издержек на персонал:

Безопасность и четкое соблюдение законов РФ. Российское трудовое законодательство является сложнейшим для исполнения работодателем. Плав и возможностей у наемного работника всегда больше, чем у компании. И тем не менее, строгое следование трудовому законодательству позволяет розничной компании минимизировать риски, связанные с судебными разбирательствами с действующими и бывшими сотрудниками. Кроме того, не следует забывать о поправках в трудовой законодательство, вступающих в силу с 1 января 2015 года, которые могут привести те компании, которые невнимательно или неответственно относятся к своим обязанностям работодателя, к еще большим потерям. При планировании и осуществлении антикризисных мер помните об относительно безопасных основаниях расторжениях трудового договора, недопустимости замещения трудовых отношений гражданско-правовыми, а также о том, что требовать от сотрудников исполнения каких-либо обязательств можно лишь при условии того, что вы предоставили работникам все возможности для исполнения ими своих должностных обязанностей. В моей практике часто встречаются собственники розничных магазинов, которые уверены в простоте процедуры расставания с торговым персоналом при условии (или как говорят в простонародье «по статье») несоответствия должности. Однако, если вспомнить о законодательно определенном порядке применения такого основания для расторжения трудового договора, ситуация не станет прозрачной и единообразной. Не пожалейте времени и еще раз ознакомьтесь с ТК РФ. Помните, что сокращать можно должность, а не именно продавца Сидоркина-Задунайского, аттестовать персонал, работающий у вас менее 1 года вообще нельзя, также как недопустима аттестация одного-двух сотрудников, занимающих определенную должностью и т.д. Внимание к законам позволит вам экономить время и силы при возникновении конфликтных ситуаций с сотрудниками.
Комплексность (всесторонность) действий. Решение сократить размер премии по итогам продаж не приведет к экономии, скорее вызовет негатив у торгового персонала и саботаж ваших других решений. Особенно, если руководитель розничного магазина еще принимает решение об уменьшении партий товара или повышении цены на него. Очевидно, что любой сотрудник моментально поймет, что возможностей для заработка с учетом изменения покупательского поведения у него вообще не остается. А кто будет работать, если изначально не уверен в успехе предприятия?
Если розничная компания акцентирует антикризисные меры только на сокращении, она теряет больше, чем сохраняет. Одно из популярных действий – сократить количество торгового персонала. Что получает в итоге руководитель торгового зала: работы у оставленных сотрудников больше, а уровень дохода меньше. Первый, кто отмечает на себе «эффект» антикризисных действий – покупатель. Его встречает озлобленный, уставший сотрудник, с минимальной лояльностью к своему работодателю и продукту. При получении от потенциального клиента возражения или сомнения в необходимости покупки, такой работник эффективно не отработает. Зачем ему это? Все равно зарплата снизилась. Получается эффект снежного кома. Руководитель магазина искренне полагает, что делает правильные действия, а вот эффекта от них нет видит.
Еще раз повторю, экономический эффект без потери конкурентоспособности магазина способны помочь достигнуть только комплексные действия. Например, многие мои клиенты в период стагнации не уменьшают закупку товара, а проводят его оптимизацию и размещают в торговом зале те продукты, которые востребованы покупателями. Одновременно с этим не корректируются условия получения премии, ведь понятно, что для большинства товарных направлений для совершения продажи необходимо прилагать больше усилий, чем в прошлые периоды.
Понимание и принятие долгосрочного эффекта последствий действий. То, что сегодня кажется разумным, через год может стать источником проблем для вашего магазина. Например, вы уволили нескольких сотрудников. Вам кажется, что вы спасаете компанию от банкротства. Но, возможно, это решение станет фактором формирования негативного имиджа вашей розничной компании как потенциального работодателя. Узнаете и оцените разрушительный эффект своих действий только в период, когда минует сложная экономическая ситуация и вы начнете развивать торговлю, набирая новых сотрудников. Многие магазины с удивлением отмечают спад интереса соискателей к предложению о работе. Вы будете вынуждены либо затягивать сроки подбора и введения в должность новичков (в этот период магазин не сможет показать максимальные объемы продаж), либо повышать уровень заработной платы для привлечения работников (это действие снизит рентабельность вашей компании).
Привлечение внешнего эксперта. Проводя оценку и оптимизацию затрат собственными силами, вы можете попасть под власть предубежденности, жалости, страха и других «недиректорских» эмоций. Есть тип руководителе, которые затягивают принятия управленческого решения и в итоге оно теряет свою эффективность вплоть до нанесения вреда компании. Самое неприятное и сложное управленческое действие – увольнение сотрудника. Если же требуется выполнение нескольких «хирургических» операций, то легко понять нежелание руководителя выполнять такую работу. Стоит пригласить консультанта именно за тем, чтобы для сотрудников негатив ассоциировался именно с внешним экспертом, косвенно сохраняя авторитет управляющего.

Увлекаясь расчетами, накапливая цифровые данных и выполняя управленческие решения, мы зачастую забываем, о том, что не менее, чем на 50% успех магазина среди клиентов обеспечивает именно торговый персонал. От того, как себя ведут, что чувствуют сотрудники, непосредственно работающие с покупателями, зависит пресловутое качество продаж и имидж торговой точки. В период проведения оптимизации затрат всегда учитывайте особенности мотивации продавцов-консультантов (и иных категорий персонала тоже). Вот мотивационные компоненты российского работника:

Вне зависимости от уровня заработной платы, сильнейшими факторами, задерживающими сотрудника на предприятии, стимулирующего его к эффективной работе являются фактор «ясность и определенность». Иными словами, трудиться эффективно и достигать требуемых результатов способен только уверенный в завтрашнем дне человек. Поэтому в процессе проведения действий по снижению издержек, информируйте сотрудников о том, что и зачем вы делаете. Пусть каждый убедиться, что ваша работа имеет цель сохранить и обезопасить бизнес, а не наказать сотрудников на основе непонятных, непрозрачных принципах. За пределами магазина у всех есть не менее важная часть жизни. И в той жизни встречается ипотека, другие кредитные обязательства, необходимость заботиться о близких людях. Многие руководителя магазинов не часто проводят общие собрания с коллективом и не делятся информацией о положении магазина и перспективах его существования. Данная ситуация является распространенной управленческой ошибкой. Не исключено, что персонал приведет интересные варианты действий, подскажет новые идеи. Мой опыт работы в разные экономические периоды показывает, что иногда помощь приходит из необычных источников. Например, в одном из магазинов сотрудники отказалась от премий на период 3 месяца в обмен на обещание, что никто не будет уволен. И сэкономленные средства помогли торговой точке не только выжить, но и развить новое ассортиментное направление. В любом случае, если вы в свое время сформировали коллектив грамотно, то в период стагнации сотрудники поддержат и примут ваши решения, демонстрируя готовность к совместным антикризисным действиям.

Подводя итоги следует уточнить, что меры по оптимизации затрат на персонал следует признать успешными при соблюдении следующих условий:

Отсутствие жалоб от покупателей на качество/время обслуживания
Соответствие показателя оборачиваемости персонала норме
Не превышение уровня зарплатоемкости по отношению к плановому
Отсутствие потерь магазина вследствие списания, истечения срока годности, воровства и т.д.
Незначительное снижение объемов продаж, показателей конверсии, среднего чека (допустимо отклонение до 10% от среднестатистических по итогам прошлых периодов функционирования магазина)
Показатели скорости товарооборота также не изменились кардинально (допустима коррекция 5-10%)