Под знаком предсказуемости: как эффективно вести переговоры с поставщиками товара?

В период экономической стагнации для управляющих розничными магазинами как никогда актуально оптимизировать работу над закупками. Чтобы реально влиять на что-либо, необходимо уметь измерять это в соответствующих единицах. То, как вы формулируете свою цель, влияет на конечный результат, который в итоге будет вами получен. Поэтому лучше ползти в правильном направлении, чем бежать в неправильном. В последнем случае ваши преимущества будут играть против вас — вы будете быстро удаляться от цели.

У собственников и руководителей розничных компаний, которых я консультирую, довольно часто в разговоре проявляется одна и та же ошибочная позиция относительно того, какой должна быть основная цель работы отдела закупок (или специалиста по закупкам в одном лице). Когда я задаю этот вопрос в личных беседах или на тренингах по закупкам или управлению, то наиболее часто слышу такие ответы как «рентабельность», «оборачиваемость» и даже «объем продаж»!

Как говорила моя любимая школьная учительница, «ответ хороший, но неправильный».

Основной целью закупки как бизнес-функции ритейла является обеспечение предсказуемости — то есть, постоянства, стабильности, непрерывности процесса продаж розничного предприятия со среднерыночной торговой наценкой и средней оборачиваемостью товарных остатков.

Почему я сформулировала основную цель работы отдела закупок именно так?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо вернуться к некоторым фундаментальным, на мой взгляд, моментам в управлении любым бизнесом, в том числе и розничным. Я говорю о принципе разделения различных частей (бизнес-функций, отделов и т.д.) компании на зарабатывающие прибыль и поддерживающие процессы\предотвращающие потери. Зарабатывающие прибыль функции — это прежде всего продажи, а также управление бизнесом в части его коммерческой составляющей (непосредственно), тогда как функции, поддерживающие основные бизнес-процессы, либо предотвращающие потери бизнеса — это закупки, транспортная и складская логистика, бухгалтерия, юристы, служба безопасности и так далее.

Если мы говорим об одном небольшом магазине, где всеми вопросами операционной деятельности занимается непосредственно собственник и члены его семьи, то тогда вышеупомянутый принцип разделения функций бизнеса на зарабатывающие и поддерживающие теряет смысл, поскольку все они существуют «в одном флаконе».

Именно этот простой факт, действительно свойственный для маленького самоуправляемого бизнеса, и заставляет собственников бизнеса воспринимать все подразделения и бизнес-функции компании как зарабатывающие, причем, часто даже тогда, когда компания уже давно переросла семейный уровень, в ней трудится большое количество наемного персонала, а основные функции, такие как продажи, закупки, управление и так далее, уже давно разделены и оформлены в виде соответствующих отделов, подразделений и служб компании.

Это психологический атавизм, своего рода хвост, который есть у человеческого зародыша в утробе матери, но превращается в копчик у младенца. Или аппендикс, наличие которого, кстати, часто чревато аппендицитом, а иногда, к сожалению, и перитонитом. Прошу прощения за медицинские метафоры, но мое самое первое образование — как раз медицинское, полученное задолго до психологического и экономического, причем, на мой взгляд, оно же - самое здравое и практичное из всех трех упомянутых. В данном случае я имею ввиду ситуацию, когда проблемы бизнеса возникают из-за того, что его масштаб и сложность давно переросли то, как он видится в сознании собственника, но тот продолжает пытаться управлять им в ручном режиме, исходя из своего морально устаревшего видения. Пользуясь предыдущей метафорой, он пытается «пошевелить хвостом», когда «хвоста» уже нет, а на его месте уже давно находится соответствующая часть попы.

Итак, когда розничная компания разрастается, а основные бизнес-функции разделяются и оформляются в виде подразделений и отделов, то упомянутый выше принцип разделения бизнес-функций на зарабатывающие прибыль и поддерживающие процессы / предотвращающие потери начинает в полной мере иметь свое значение. Это происходит тогда, когда различные, упомянутые выше бизнес-функции начинают осуществлять разные люди, видение которых относительно задач и результатов их работы, как правило, существенно расходится. Если раньше собственник фактически сосредотачивал на себе функции как общего управления и постановки задач, так и, большей частью, их исполнения (в частности, в отношении закупок), то после того, как компания разрастается, собственник или наемный управленец, как правило, оставляет за собой только общий менеджмент (постановку задач и контроль) и коммерческую политику (ценообразования, контроль издержек, себестоимости и ряда основных параметров экономики розничного предприятия, таких как средний чек, оборачиваемость товарных остатков и так далее). Соответственно, закупки товара, как отдельная функция, обособляется. Поэтому возникает необходимость выработать как цели и задачи отдела закупок, так и контрольные показатели его деятельности, замеры которых в динамике позволили бы судить об эффективности (или неэффективности) его работы.

Это естественным образом приводит нас (а также любого собственника и управленца розничной компании) к вопросу о том, чего, собственно, следует и не следует хотеть от отдела закупок и почему.

Для начала, напомним самим себе довольно простую мысль: набор товаров в примерно сопоставимых по размерам торговых площадей и проходимости торговых точках одного и того же региона примерно одинаков. Почему? Потому что, если у Вас есть соответствующая торговая площадь, то различные менеджеры оптовых продаж, региональные и торговые представители как федеральных дистрибьюторских компаний, так и местных поставщиков (производителей) найдут ваш магазин\магазины, посетят их и предложат тот же товар, что и всем остальным торговым точкам на той же подконтрольной им территории. Так работает рынок, а точнее система дистрибуции товаров — одинаково для всех. А раз товар (точнее, товар, который потенциально может появиться на полках вашего магазина), фактически одинаков, то, соответственно, и его оборачиваемость и наценка на нем (то есть, прежде всего, входящая цена) также будут примерно одинаковы. Само собой, повторюсь еще раз, речь идет о сравнении этих показателей для одних и тех же товаров, для торговых точек с примерно одинаковой торговой площадью и близким уровнем трафика.

Исходя из этого простого и очевидного факта, мы получим два варианта возможного развития событий - задачи и критерии успешности управления для моноформатной сети или для полиформатной.

Моноформатная сеть — это сеть, торговые точки которой имеют примерно одинаковые по размеру торговых площадей единичные магазины. На мой взгляд, моноформатная сеть представляет собой одну из сильнейших в конкурентном плане концепций построения розничной сети, поскольку в ее основе лежит принцип унификации, то есть, - простоты структуры. Простота строения моноформатной сети сокращает количество вариантов решений, а значит — и время на их принятие, и количество возможных ошибок.

Моноформатная сеть наиболее экономична, в том числе, и в плане логистики и работы распределительного центра (или центров — в случае большого масштаба), бесперебойная работа которого, как правильно, требует наибольших расходов по сравнению с другими крупными структурными блоками компании. И, наконец, моноформатная сеть легко и просто масштабируется. То есть, она является прекрасным основанием для расширения бизнеса — его территориальной экспансии. Прекрасным примером моноформатной сети является компания «Тандер» - всем известная сеть магазинов «Магнит» (более 90% процентов ее магазинов работает в едином формате). По предварительным итогам 2014 года, сеть «Магнит» является лидирующей розничной сетью по выручке, ближайший конкурент которой — компания «Х5 Ритейл Групп» (магазины «Пятерочка», супермаркеты «Перекресток», гипермаркеты «Карусель») отстает от нее на 21% и является полиформатной сетью. Наиболее известной и успешной моноформатной сетью гипермаркетов в мире является «Уолмарт», оба наследника основателя которой — Сэма Уолтона — до сих пор входят в топ-десять самых богатых людей мира.

Полиформатная сеть — это, как вы уже догадались, ситуация, когда торговая сеть имеет магазины, площади которых отличаются друг от друга, причем иногда — весьма существенно. Собственно, в России полиформатные сети — это, по большей части, наследие высокомаржинальных 90-х и бурно развивавшихся на высоких нефтяных ценах 2000-х годов, когда практически любой бизнес, не допускавший критических ошибок, развивался и прекрасно себя чувствовал. Разнообразие форматов магазинов (или даже попросту разноразмерность площадей помещений торговых точек в рамках одной и той же сети магазинов) объясняется попросту тем, что, во время расширения сети, в аренду брались или приобретались помещения с минимальной арендной ставкой / ценой продажи, либо те помещения, где трафик потенциальных покупателей был или представлялся собственнику наибольшим, а «форматность» помещения особо не учитывалась.

Почему так происходило и почему вопрос унификации форматов аналогичных магазинов стал настолько важным и актуальным сейчас? Объяснение тоже довольно простое: торговая наценка на товар была намного выше, причем, настолько, что это позволяло не брать во внимание такой способ повышения прибыли розничной компании, как экономия на унификации форматов магазинов. Для того, чтобы наращивать прибыль розничной сети, достаточно было просто экстенсивно увеличивать торговые площади, причем, из-за высокой наценки рентабельными оказывались гораздо больше торговых площадей, чем в данный момент. Со снижением розничной наценки в результате постепенного насыщения рынка потребительских товаров и его подхода к стадии своей зрелости, с ростом конкуренции на розничном рынке начало сужаться количество рентабельных торговых площадей, вследствие чего унификация ассортимента и, соответственно, форматов торговых точек для снижения уровня расходов на их оборудование и обеспечение их деятельности вышло на первый план.

Собственно говоря, средние и крупные полиформатные розничные сети на данный момент уже, как правило, не являются просто скопищем разнокалиберных торговых точек. Полиформатность на современном этапе развития сетевой розницы — это наличие нескольких стандартных форматов, являющихся оптимальными для розничной сети с точки зрения удобства потребителя, выкладки, вместимости сетевой товарной матрицы и общей рентабельности розничной торговой точки. Другими словами, современная мультиформатная сеть — это своего рода объединение нескольких моноформатных сетей «под одной крышей».

Рассматривая моноформатную сеть, как наиболее простую (и, как мы выяснили, наиболее устойчивую и конкурентоспособную) модель розничной сети, вернемся еще раз к ключевой мысли, отталкиваясь от которой мы опишем критерии и приделы эффективности работы отдела закупок. Как я уже писала ранее, набор товаров в примерно сопоставимых по размерам торговых площадей и покупательскому трафику торговых точках одного и того же региона примерно одинаков.

Другими словами, география расположения розничной сети определяет то, товар каких поставщиков с наибольшей вероятностью попадет на полки тех или иных торговых точек. Попросту говоря, на полках ваших торговых точек будет тот или иной товар местных поставщиков (производителей или импортеров из вашего региона), а также товар с локальных оптовых складов крупнейших федеральных дистрибьюторов.

А вот то, какой конкретно товар указанных выше поставщиков будет на полках ваших магазинов, определяется уже его форматом или, проще говоря, размерами помещения, тем, что может в него поместиться в пределах эффективной выкладки. Этот момент тоже объясняется довольно просто: как правило, совокупный ассортимент оптовых поставщиков (или даже одного крупного поставщика) гораздо шире того, что может быть эффективно размещено в среднем или небольшом магазине. Пределы его широты определяются скорее товарной матрицей гипермаркета, чем супермаркета или, тем более, магазина у дома.

Исходя из вышеописанного, зададимся двумя вопросами:

1. Чем, в таком случае будет определяться эффективность закупки? Что будет ее критерием?
2. На ком, на каком звене компании в таком случае будет (или должна) лежать реальная ответственность за приятие решений относительно закупки того или иного товара?

Факторы эффективности закупки можно разделить на две группы: экономические (или коммерческие) факторы и так называемые факторы стабильности.

Очевидно, что эффективность закупки будет определяться наценкой и оборачиваемостью товаров, которые будут продаваться в соответствующих торговых точках. Кроме того, отдельным блоком коммерческих факторов эффективности закупки выступает бюджет на продвижение товара поставщика (или «на маркетинг» как его чаще называют) в рамках розничной сети, который в той или иной форме отдел закупок сети выставляет поставщику в качестве условий поставки товара. Это и есть основные экономические факторы эффективности закупки товара.

А также, что не менее очевидно, эффективность закупки будет определяться всем, что относится к факторам стабильности выбранного ассортимента — его гарантированное бесперебойное наличие в полном объеме, замену брака и\или гарантийное обслуживание, возможность быстрого возврата и обмена и так далее.

Так вот, самое интересное, что, несмотря на то, что обе эти группы факторов относятся к факторам эффективности закупочного процесса, контроль этих факторов, управление ими в действительности лежит (или должно лежать) в зонах ответственности и компетенций совершенно разных подразделений розничной компании.

Выработка (формирование, определение) и контроль экономических факторов эффективности закупочного процесса является зоной ответственности высшего менеджмента компании — основного коммерческого блока, состоящего из руководителя компании, руководителя финансового блока и руководителя коммерческого (или экономического) отдела, если последний существует в розничной компании, исходя из ее размеров и численности персонала. Почему? Потому, что эти факторы могут определяться только на основе всей внутренней коммерческой и финансовой информации розничной сети. Такая информации может быть «видна» только «сверху». Для определения верных экономических факторов оценки эффективности процесса закупки нужен анализ средних показателей по товарным группам в динамике за соответствующий период времени — чем больше, тем лучше. Речь идет о сравнительной наценке и оборачиваемости подобных и близких товарных групп, с учетом сезонности продаж данных товаров, влияния распродаж, скидок и так далее. Сюда же относится расчет необходимой отсрочки платежа, как общей, для большинства товарных позиций, так и частных, специальных сроков отсрочки платежа для отдельных товарных категорий с учетом их реальной оборачиваемости, либо корректировка (улучшение, нормализация по отношению к средним в данной группе) экономических показателей той или ной товарной группы или товара за счет увеличения бюджета на его продвижение со стороны поставщика.

Иначе никаких полезных и объективных выводов сделать невозможно. Именно поэтому выработка экономических факторов эффективности закупок является прерогативой топ-менеджмента компании и ее финансово-экономического блока. Ни у кого другого в розничной компании всей необходимой информации просто не будет. Соответственно, это касается и отдела закупок тоже.

Экономические факторы эффективности процесса закупки товара можно также назвать, используя старый советский номенклатурный словарь, «спускаемыми сверху», поскольку отдел закупок получает их в готовом виде, а его задачей является, по сути, их исполнение.

Напротив, формирование и контроль факторов стабильности ассортимента розничной сети в процессе закупок товара как раз является в полной мере ответственностью именно отдела закупок.

Собственно, существует некий стандартный набор требований к продукции поставщика, относящийся к факторам стабильности закупаемого ассортимента, который должен быть выработан отделом закупок на старте работы розничного предприятия, а в дальнейшем корректироваться как в целом, так и в части тех или иных отдельных моментов.

Требования к товару потенциального поставщика, относящиеся к факторам стабильности ассортимента, в отличие от факторов экономической эффективности, обычно являются формализованными, то есть теми, которые прямо прописываются в договоре с поставщиком. Понять разницу между ними в этом отношении и причину ее существования довольно легко: например, сложно себе представить, чтобы в договоре с поставщиком содержалась гарантия с его стороны того, что наценка на поставляемый им товар составит не менее такой-то величины, поскольку такое пункт был бы по сути неконтролируемым поставщиком. Не стоит путать это с похожим пунктом договора, в котором покупатель по требованию поставщика гарантирует, что розничная цена у покупателя на товар поставщика будет не менее такой-то величины. У данного пункта совершенно другой смысл: за счет него некоторые поставщики пытаются поддерживать собственную единую ценовую и наценочную политику, тогда как покупателю (розничной сети) это может быть невыгодно, поскольку, если регулируемая поставщиком розничная цена будет завышена, то это может повлечь низкую оборачиваемость по данной товарной позиции и затоваривание.

Совершенно наоборот обстоит дело с внесением в договор пунктов, касающихся основных факторов эффективности закупки в части стабильности ассортимента.

Как правильно, именно отделом закупок вносятся в договор с поставщиком следующие наиболее часто встречающиеся пункты, обеспечивающие основные факторы стабильности ассортимента:

• обязательство поставщика иметь оговоренную номенклатуру товара в постоянном наличии; часто также прописывается конкретный объем товара, постоянное наличие которого на складе поставщик должен гарантировать, причем я встречала (например, в договорах крупнейших федеральных сетей по торговле бытовой техникой) такого рода требования даже в одностороннем порядке, когда поставщик обязан иметь соответствующий объем товара в наличии и быть готовым поставить его в розничную сеть, а покупатель (розничная сеть) при этом не имел обязательства по данному договору указанный объем товара у поставщика выкупить;
• простая и явная процедура согласования заявки покупателя на поставку очередной партии товара, согласно которой оговариваются формы и способы подачи покупателем заявки на поставку поставщиком очередной партии товара, а также сроки ответа поставщика на заявку покупателя, форма и способ ее подтверждения и максимальный срок исполнения данной заявки, в случае, если она была подтверждена поставщиком; само собой, существуют и довольно жесткие варианты этой процедуры, когда, согласно договору, покупателю достаточно просто подать заявку (а по сути — команду) поставщику на поставку очередной партии товара, после чего поставщик либо поставляет товар согласно заявке в определенный срок, либо «попадает» на солидный штраф; при таком «безотзывном» варианте подачи заявки, как вы поняли, никакого ее согласования от поставщика не требуется — он просто обязан исполнить заявку покупателя или заплатить штраф в случае неисполнения;
• сроки принятия товара покупателем по количеству и комплектности, которые обычно устанавливаются, в зависимости от размеров компании-покупателя, от 5 до 30 дней, а также по качеству — этот пункт обычно, в «мягком» варианте договора, входит в «количество и комплектность», тогда как в «жестком» он может давать покупателю возможность предъявлять претензии поставщику по качеству товара и его так называемым скрытым недостаткам в течение всего срока гарантии или годности с правом требовать соответствующую компенсацию — вплоть до возврата или обмена на аналогичный;
• возможность обмена или возврата товара и случаи, в которых это может быть сделано — этот пункт также имеет большой разброс: от обмена\возврата товара в случае только явного заводского брака, серьезного повреждения товара или упаковки («нетоварный вид»), либо существенной некомплектности, препятствующей нормальному употреблению, эксплуатации или установке товара, обмен по причине возникшей пересортицы - и до таких «жестких» вариантов, когда покупатель-торговая сеть имеет право вернуть товар поставщику только на том основании, что срок поставки просрочен по отношению к контрактному, либо из-за отсутствия или неправильного заполнения какого-либо из товаросопроводительных документов к нему;
• срок гарантии или годности на товар и то, с кого момента он исчисляется, а также все, что обычно относится к этому блоку вопросов — договорное обязательство по наличию соответствующих сервисных центров в том или ином регионе или регионах, постоянного наличия запасных частей в них, а также компенсация или «трансляция» (то есть, автоматическое перенесение по условиям договора с покупателя-розничной сети на поставщика товара) любой возможной материальной или административной ответственности перед конечным покупателем (физическим лицом) относительно товара поставщика, в случае, если его употребление или эксплуатация так или иначе наносит ущерб потребителю, ущемляет права потребителя и так далее;
• возможность возврата поставщику товара, даже если к нему нет претензий по количеству, качеству, комплектности, сроку поставки, наличию и правильности заполнения товаросопроводительных документов и так далее - в случае, если у розничной компании возникли затруднения с его реализацией, либо, в «жестком» варианте договора поставки, вообще без указания причин возврата, в том числе, даже если товар был полностью оплачен поставщику покупателем — через специально оговариваемую в контракте процедуру обязательного обратного выкупа товара поставщиком у покупателя по цене его поставки, либо по иной, заранее оговоренной в договоре поставки специально для этого случая, цене.
• общие и специальные условия поставки товара — для розницы в большинстве случаев основным общим условием поставки товара является его доставка за счет сил и средств поставщика до склада покупателя; однако, торговые сети с большим количеством магазинов могут выставлять условие доставки товара в каждую конкретную свою торговую точку, либо давать поставщику возможность делать централизованную поставку на общий склад сети (на ее распределительный центр), но при условии предоставления им определенной скидки на свой товар в этом случае.

Собственно, предметом переговоров отдела закупок с потенциальным поставщиком и являются описанные выше две группы факторов эффективности закупки — коммерческие факторы и факторы стабильности ассортимента. Как я уже сказала выше, факторы стабильности ассортимента оговариваются непосредственно как формальные пункты основного договора поставки.

С коммерческими факторами дело обстоит несколько иначе.

Для определения потенциальной торговой наценки, которую розничная сеть сможет иметь на предлагаемом поставщиком товаре, закупщик может запросить у потенциального поставщика анализ розничных цен в нескольких аналогичных торговых точках на товар поставщика и такой же или максимально близкий товар его конкурентов. Это делается в том числе и для обоснования той цены, которую рекомендует поставщик и\или которую рассчитывает назначить на данный товар розничная сеть.

Если на основании данного анализа закупщик видит, что реальная наценка, которую сможет установить розничная сеть на данный товар, ниже наценки на уже торгуемый сетью аналогичный товар, то это является основанием для того, чтобы получить от поставщика дополнительную скидку, либо увеличить глубину маржи по данной товарной категории за счет дополнительного бюджета «на маркетинг» от поставщика.

В последнем случае обычно предлагаются такие наиболее распространенные варианты получения дополнительного бюджета на продвижение товара, такие как:

• оплата\скидка за особую выкладку товара (чаще всего товар выкладывается в центре торгового зала, либо на отдельных палеттах в виде пирамиды или каким-либо еще заметным образом),
• оплата за совместную рекламу товара (например, в сетях по торговле бытовой техникой это чаще всего оплата рекламного модуля в корпоративной газете-каталоге товаров, которая распространяется в торговых точка сети и\или директ-мейлом по ближайшим к ним жилым районам),
• предоставление так называемого акционного товара (одна или несколько позиций) из предлагаемого поставщиком ассортимента — речь попросту идет о некотором количестве конкретного товара со значительной скидкой, низкая цена которого используется для привлечения внимания потенциальных покупателей как к товару данного поставщика, так и в качестве так называемого «индикаторного товара» сети — то есть товара, который используется для того, чтобы создать у покупателя впечатление, что в данной торговой точке или розничной сети общий уровень цен ниже, чем в других аналогичных.

Еще некоторые дополнительные возможности для заработка магазина представлены в таблице:

Виды трейд-маркетингового стимулирования поставщиками своих торговых партнеров- операторов розничного рынка.

Как видите, можно получить достаточно полезные бонусы от сотрудничества с поставщиком. Всегда интересуйтесь во время переговоров, что может дополнительно к партии товара предоставить ваш партнер.

Контраргументом против предоставления дополнительного маркетингового бюджета со стороны поставщика часто является то, что представляемая им торговая марка, по его мнению, является «раскрученной», популярной и хорошо узнаваемой покупателем, вследствие чего, более низкая розничная наценка на данный товар будет компенсироваться его более высокой оборачиваемостью. В данном случае опытный закупщик может согласиться не требовать бюджета на маркетинг немедленно, но оговорить с поставщиком (вплоть до заключения специального дополнительного соглашения по этому поводу), что если фактор известности торговой марки не сработает обещанным образом и не даст соответствующих экономических показателей, то дополнительные маркетинговые бюджеты будут задействованы по данной товарной позиции или товарной группе.

Вернемся к полиформатной торговой сети. Сложность построения эффективной системы закупок полиформатной сети заключается в том, что сколько форматов магазинов в сети, столько же и вариантов эффективной товарной матрицы должно быть. Следовательно, для каждого формата магазина значения упомянутых выше экономических факторов эффективности могут варьироваться, причем, иногда весьма значительно. Но этим она, сложность, и ограничивается. Впрочем, это забота скорее управленческого и финансового блока компании, поскольку, как я уже писала выше, для отдела закупок данные показатели должны «спускаться сверху», поэтому их (закупщиков) работой в данном случае будет внедрение данных показателей при формировании и ротации пулла поставщиков по соответствующим товарным категориям.

Хотела бы в конце этой обширной и не простой темы заострить внимание на еще одном существенном моменте, который в головах руководства и собственников розничного бизнеса часто бывает окутан мифами - о значимости для розничного бизнеса уровня профессионализма отдела закупок. Власть закупщика, его способность получать наилучшую цену товаров и наилучшие условия их поставки и оплаты, прежде всего, определяется рыночной властью самой компании-покупателя, прямо пропорциональна ей, и только во вторую, намного меньшую, очередь зависит от профессионализма закупщика, его умения вести переговоры с поставщиками, аргументировать свою позицию, давить на них, манипулировать и так далее. Именно поэтому среднего уровня профессионализма закупщик в «Магните» или в «М.Видео» всегда добьется больших успехов, чем супер-профессионал в региональной сети из двух-трех магазинов. Самый главный рычаг отдела закупок, его основной аргумент для «продавливания» поставщика — это потенциальная прибыль, которую поставщик предполагает получить от поставок в данную розничную сеть.

Качество и эффективность работы отдела закупок розничной сети, высокий уровень предсказуемости в динамике ее продаж во много определяется качеством менеджмента - управления розничным бизнесом в целом, а также грамотной внутренней товарной и финансовой аналитикой, качеством юридического сопровождения закупочной деятельности, уровнем организации складской логистики и так далее.