Каковы типичные ситуации демотивации продавцов и пути их преодоления?
От качества профессиональных компетенций специалистов отдела и продаж и особенностей их личности во многом зависит получаемый в итоге результат коммерческой деятельности компании. Однако даже в ситуации, когда вы смогли организовать и продолжаете поддерживать эффективность системы рекрутинга, селекции и адаптации торгового персонала, важно помнить и о влиянии мотивации на то, как работает сотрудник, сколько продлится его нахождение в компании и какое мнение о ценности работы и продуктах компании сложится у ваших подчиненных.
О мотивации написано много. Некоторые руководители посвящают мотивации своих сотрудников значительную часть рабочего и личного времени, пытаясь вовлечь, зажечь, стимулировать и т.п. изобретаются тысячи мотивационных мероприятий – от конкурсов до призов, от почетных грамот до персональных водителей. Нельзя говорить о том, что такие действия не имеют результата. Однако, зачастую несмотря на количество усилий и времени, которые компания затрачивает на мотивацию персонала итоговый результат не впечатляет. Либо, что бывает еще чаще, с каждым разом чувствительность сотрудников к проводимым стимулирующим программам снижается вплоть до полного игнорирования. В таком случае руководителю отдела продаж важно провести анализ причин демотивации персонала и, естественно, устранить блокирующий фактор.
Итак, что нужно сделать? Для начала определим, что мотивация – это процесс управления подчиненным без применения методов денежного стимулирования (премирования). По сути, мотивация – это работа с установками, желаниями, т.н. мотивационными компонентами личности человека.
Важно помнить основные правила мотивации сотрудников отдела продаж:
1. Мотивационные компоненты у каждого человека различные. Для одного менеджера в приоритете стабильность дохода, а другому приятно совершать каждый день подвиг. При этом такие сотрудники отдела продаж могут иметь одинаковый объем продаж.
2. Факторы мотивации изменяются в течение трудовой и личной жизни. Например, когда к вам пришел устраиваться на работу сотрудник 2 года назад для него в приоритете была деловая репутация компании и уверенность в завтрашнем дне (к примеру, из-за отсутствия такой уверенности он покинул предыдущего работодателя). Однако по прошествии двух лет, сотрудник стал интересоваться возможностями карьерного роста, он готов рискнуть стабильностью и знанием бизнес-процессов компании в обмен на запись в трудовой книжке о новом витке профессиональной деятельности.
3. Большинство людей в данный конкретный момент времени имеют не более одного мотивационного фактора. Как бы не мечтали HR-специалисты и многие руководители, но бОльшая часть человечества не может работать «в режиме многозадачности», это противоречит базовым основам психологии человека и физиологии высшей нервной деятельности. Мы можем обладать способностью относительно быстро переключаться с одной задачи на другую, но выполнять одновременно задания с одинаковым планируемым качеством невозможно. Так и с мотивацией. На каждом этапе профессиональной жизни у сотрудника в приоритете одна задача. Степень приоритета может быть различной – от простого понимания важности/необходимости каких-либо действий («не позвоню клиенту – не успею подготовить закрывающие сделку документы») до idee fixe («я должен всем доказать, что являюсь лучшим продавцом в этой компании»). Примечательно, что в ситуации с демотивацией у сотрудника зачастую все проходит иначе - по принципу накопления нескольких демотивационных факторов, когда самому работнику сложно сказать, что именно его не устраивает.
4. При увеличении вариантов (условий) мотивации эффективность стимулирования редко увеличивается. Например, если одновременно проводить 3-4 конкурса для торговых представителей, роста продаж в 4 раза ожидать не стоит. Каждый сотрудник выберет те условия и ту мотивационную программу, которую ему лично будет приятно/легче/удобнее/быстрее выполнить.
5. Условия мотивационных программ должны быть простыми и единообразно понятными для сотрудников. Взрослого человека не стимулируют невнятные правила игры, а также ситуация, когда условия получения дополнительных благ меняются. Если вспомним особенности российского менталитета, то станет понятно, почему в большинстве случаев объявление о бонусах, возможностях для сотрудников вместо восторга и энтузиазма вызывает негативную реакцию и полное недоверие к политике компании-работодателя. Оптимальный срок внесения изменений в программы мотивации для оптовых продаж – перед высоким сезоном, для розничных – перед каждым циклом продаж.
6. Для взрослого человека стимулирующим эффектом является чередование отрицательных и положительных факторов, пресловутых «кнута и пряника». Монотонное воздействие (только вознаграждение, либо только наказание) вызывает эффект привыкания и, соответственно, игнорирования раздражения. Например, если по факту опозданий, фотография и имя одного и того же сотрудника размещена на корпоративной доске, то примерно через месяц никому не будет дела до этой ситуации, включая самого хронически опаздывающего менеджера. Или если по итогам работы в квартале лучшему продавцу вручают флаг для размещения на рабочем столе, то после года мотивационный компонент обладания вымпелом сойдет на «0» своего КПД.
Теперь, вспомнив основные правила мотивации, посмотрим на превалирующие факторы мотивации российского работника:
Вот эти основные шесть групп мотивационных факторов при неверном понимании и использовании и становятся источниками демотивации персонала отдела продаж.
Рассмотрим, как именно это происходит.
1. Фактор мотивации «Положительный настрой»
Описание принципа воздействия на сотрудника отдела продаж.
Российский подчиненных в процессе принятия решений принимает во внимание и эмоциональный компонент. Для тех работников отдела продаж, у кого выражен фактор мотивации «Положительный настрой» решающим значением для формирования желания работать и, что важно, работать с требуемым результатом, будет общая картина организации процесса продаж и коммуникаций с заказчиком. Это и внешний вид коммерческого предложения и то, как общаются между собой сотрудники компании и то, какими фразами доводится плановое задание.
Источники демотивации:
Личностные качества непосредственного руководителя (грубость, надменность, унижение подчиненных, отсутствие экспертности в выполняемой работе)
Организация процесса продаж (удобство и скорость принятия решений, работа над рекламациями и претензиями покупателей)
Варианты предупреждения/исправления ситуации:
Регулярные обсуждения результатов работы
Разбор каждой конфликтной ситуации с позиции «Что нам изменить для профилактики ситуации в дальнейшем» вместо «Кого наказать»
Включение в межличностное общение всех сотрудников и руководящего и линейного звена, совместные задачи и смешанные рабочие группы
2. Фактор мотивации «Успех»
Описание принципа воздействия на сотрудника отдела продаж.
Никто не хочет работать у ИП Докукина И.И., но многие мечтают работать в «Газпроме». Внешняя составляющая работодателя, признание в деловом мире ценности компании и престижность записи в трудовой книжке – все это разновидности мотивационного фактора «Успех» для сотрудников отдела продаж. Некоторые руководители не предоставляют информацию об истории и философии компании, ее планах и достигнутых результатах своим сотрудникам и таким образом совершают ошибку стратегического значения – работники не верят в успех своей компании, а значит и в собственную значимость и необходимость дополнительных усилий. Работникам все равно, т.к. вне зависимости от объемов и результатов продаж в этом мире ничего не измениться. Сотрудникам коммерческого подразделения озвучиваются планы на следующий отчетный период без демонстрации связи качества работы и закрепления успеха компании.
Источники демотивации:
Отсутствие структурированной системы управления мнением работников о своем работодателе.
В период адаптации новичка информация о действующем положении на рынке и месте компании среди аналогичных предприятий отсутствует/недостаточна/несистемна/скрывается/искажена
Собственник компании – личность недоступная, скрытная, подозрительная (нет информации – остается место для сплетен, домысливания, догадок персонала)
Внешний вид офиса (цветовые решения, доступность для парковки и общественного транспорта, моральное устаревание мебели, офисной техники, качество ремонта, состояние туалетной комнаты, возможности для принятия пищи и отдыха)
Варианты предупреждения/исправления ситуации:
Открытая информационная политика компании
Информирование о прорывах, успехе, сложных проектах, в которых участвует предприятие
Забота о рабочем пространстве для сотрудников
3. Фактор мотивации «Чувство значимости»
Описание принципа воздействия на сотрудника отдела продаж.
За исключением ситуации, когда вы приняли на работу мазохиста, большинство продавцов понимают свою ценность для компании и любят, когда значимость подкрепляется вербально и невербально. Если руководитель отдела продаж позволяет себе принижать достижения сотрудников, либо, что еще более разрушительно для мотивации, полностью игнорировать вклад подчиненного в результат, никакие размеры заработной платы и перспективы роста и развития бизнеса не будут стимулировать сотрудника. Хроническое унижение подчиненного для руководителя в подавляющем большинстве случаев возвращается в одном из двух действий: сотрудник увольняется, либо сотрудник проводит политику «тихого саботажа» непосредственно на рабочем месте.
Источники демотивации:
Неуважение по отношению к подчиненному
Публичное унижение
Мобинг
Приписывание достигнутых результатов не тому, кто это выполнил
Попрекание прошлыми ошибками и неудачами
Варианты предупреждения/исправления ситуации:
Регулярная оценка сотрудников отдела продаж
Корпоративная культура и единые правила деловой коммуникации и этикета в рабочих ситуациях и межличностном общении
Подчеркивание роли и значимости, ценности работы каждого сотрудника для достижения целей компании
4. Фактор мотивации «Удовольствие»
Описание принципа воздействия на сотрудника отдела продаж.
Желание работать не свойственно сотрудникам. Но проводить время с удовольствием хотят многие. Мотивационным фактором может стать степень свободы в офисе, режим работы, система отчетности, музыка в офисном пространстве и многие другие факторы, генерирующие положительное мировосприятие.
Источники демотивации:
Ограничения и запреты
Жесткий контроль передвижения сотрудников по офису и за пределами рабочего места
Жесткая экономия на затратах на персонал (например, лимиты на аренду жилья во время командировок)
Варианты предупреждения/исправления ситуации:
Привлечение сотрудников к обустройству рабочего пространства
Ориентация на результат, а не на процесс
5. Фактор мотивации «Личная выгода»
Описание принципа воздействия на сотрудника отдела продаж.
Все руководители коммерческих отделов периодически слышать от подчиненных «А что я буду с этого иметь?». Заинтересованность в четких, контролируемых правилах игры – самый частый фактор мотивации сотрудников.
Источники демотивации:
Изменение условий получения бонусов
Частная смена условий участия в стимулирующих программах
Неизменность мотивационных предложений
Разногласие между условиями мотивационной программы и мотивационными компонентами у сотрудника отдела продаж
Варианты предупреждения/исправления ситуации:
Открытое информирование (доски продаж, графики, деревья сделок)
Связь результатов и вознаграждения
Отсутствие ограничения по верхней планке
6. Фактор мотивации «Ясность и определенность»
Описание принципа воздействия на сотрудника отдела продаж.
Помните контору «Геркулес» из «Золотого телека» Ильфа и Петрова? «Глупо работать, не понимая придется переезжать или нет»? применимо к демотивации наблюдается тенденция – сотрудники работают с меньшим энтузиазмом, усилиями и, как следствие, результатами, если не чувствуют стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Иными словами, отсутствие возможности планировать и управлять своей жизнью заставляет человека принимать странные и непредсказуемые решения. Повышенный уровень беспокойства отнимает от процесса продаж не только энергию, но и время. Например, если продавец не уверен в будущем своей компании, как он будет работать с возражениями покупателями о гарантиях?
Источники демотивации:
Задержки заработной платы, неисполнение договоренностей
Отсутствие сервисной и послепродажной поддержки клиентов
Варианты предупреждения/исправления ситуации:
Доступность непосредственного руководителя для задавания вопросов об устойчивости компании
Какие приемы диагностики демотивации торгового персонал вы можете применять в компании? Расскажу о наиболее простых и эффективных.
| № п/п | Инструмент управления мотивацией для руководителя | Целевая аудитория для применения | Описание процедуры | Применение |
| 1 | Социометрия, оценка по методу 360 и 540 | Сотрудники отдела продаж в любой период нахождения в компании | Регулярная оценка сотрудников отдела продаж с учетом мнения коллег, контрагентов, сотрудников смежных служб и департаментов, а также непосредственного руководителя. | Используется как по итогам прохождения испытательного срока для нового менеджера по продажам, так и для отслеживания изменений. Оценка по методу 540 эффективна при увеличении количества претензий и рекламаций как по продукции в целом, так и по итогам работы конкретного продавца, в частности. Социометрия покажет вам динамику отношений внутри коллектива, а также позволит определить ролевое распределение в отделе и вовремя скорректировать программы подбора и управления торговым персоналом. |
| 2 | Структурированное оценочное интервью | Сотрудники отдела продаж в любой период нахождения в компании | Беседа по заранее подготовленному плану, сотрудникам на одной должности должны быть заданы одинаковые вопросы. Учитываются данные прошлых структурированных интервью, особо отмечается изменения мотивационной направленности подчиненного. | Важнейшая информация в процессе проведения структурированной беседы – отношение сотрудника отдела продаж к неудачам, невыполненным заданиям, недостигнутым показателям. Как менеджер видит ситуацию? Какие причины называет? Что будет делать для исправления ситуации? Какая помощь от руководителя требуется? В некоторых компаниях проводится видеосъемка беседы и ее последующий анализ. |
| 3 | Опросники организационной мотивации | Сотрудники отдела продаж со стажем работы в компании не менее 2-х смен торговых сезонов (высокий-низкий, высокий-низкий) | Оптимально совместить с периодов проведения оценки торгового персонала с привлечение внешнего консультанта или бизнес-тренера. Составляется список вопросов, затрагивающих все аспекты организации работы коммерческого подразделения, а также вопросы коммуникаций между отделами и службами, между подчиненными и руководителями. Уделите место и вопросам в части делового имиджа компании и ее продукта, а также понимания и принятия товаров и услуг компании ее сотрудниками (т.н. внутренний маркетинг продукта). Заполнить опросные листы должны все сотрудники указанной квалификации. Составить шкалу оценки результатов поможет маркетолог или HR-специалист. | Вы можете быть относительно спокойны за коллектив и его мотивацию при условии, что результаты определения организационной мотивации составляют в диапазоне 70-84%. Иными словами, не менее трех четвертей коллектива принимает действия компании и благосклонно оценивают продукт своего работодателя. При показателях менее 60% вы должны срочно изменить кадровую и маркетинговую политику в целях профилактики снижения мотивационного воздействия на команду, а вот если по данным организационной диагностики показатели выше 85%, проведите анализ персонала, т.к. такие результаты характерны, если у вас в отделе присутствуют подчиненные- манипуляторы. |
| 4 | Выходное интервью | Сотрудники, покидающие компанию, в период не позже 3 месяцев с даты расторжения трудового договора. | По заранее составленному списку вопросов провести телефонное интервью или личную встречу с тем менеджером, который уже не работает в компании и еще раз спросить о причинах ухода. | В день выдачи трудовой книжки и произведения полного расчета работники на вопрос о причине смены работодателя рассказывают о «близком расположении к дому», «карьере» и «более высокой зарплате» на новом месте. Однако после 2-3 месяцев общение с такими сотрудниками позволяет собрать ценнейшую информацию об истинных причинах увольнения, в большинстве случаев бывший коллега рассказывает о неэффективной организации работы, неконкурентоспособности продукта или непрозрачной системе распределения бонусов. Эти данные помогут скорректировать бизнес-процессы в компании в целом и в отделе продаж в частности и предотвратить увольнения других эффективных сотрудников. |
| 5 | Наблюдение | Сотрудники отдела продаж в любой период нахождения в компании | Собирайте информацию из разных источников для понимания действий сотрудника. | Должно обращать на себя внимание изменения в регулярных действиях. Примеры таких действий:
- размещение, дополнение, постоянное обновление резюме на сайтах по поиску работы, - отсутствие выраженной реакции на обратную связь по итогам выполнения задания, - снижение количества идей, предложений, высказываемых сотрудником и т.д. |
Как видите, проблема демотивации сотрудников в отделе продаж многофакторна. Снижение отклика торгового персонала на мотивационные программы практически в 100% случаев является признаком организационных проблем в компании, неэффективного устройства бизнес-процессов, возможно отсутствия должного внимания к правилам управления изменениями. Время и усилия, направленные на диагностику источников демотивации окупятся повышением эффективности работы коммерческого направления и увеличением срока работы сотрудников в компании.