Вопросы и Ответы:

Каковы основные ошибки в стратегии продаж в период экономического кризиса в розничном бизнесе?

В условиях экономического кризиса и следующей за ним стагнации, те компании, которые хотят остаться «на плаву», обычно начинают активно «держать руку на пульсе» - мониторить ценовую, рекламную и ассортиментную политики конкурентов, интересоваться более оптимальными методиками организации системы продаж, корректировать коммерческую и ценностную составляющую своего торгового предложения и так далее.

Давайте подробнее рассмотрим факторы, от которых зависит «выживаемость» компании и ее конкурентоспособность в период стагнации в экономике.

Для того, что компания успешно функционировала в сложный период необходимо сосредоточить усилия на следующих действиях:

Стоит уточнить, что сложности с реализацией коммерческой программы у компаний возникают не только в период экономической стагнации, а это означает, что описанные в статье приемы будут полезны руководителям сбытовых подразделений в разные этапы развития компании.

Сначала перечислим основные ошибки, которые допускают торговые компании:

№ п/п	Описание ошибки	Описание влияния ошибки на бизнес
Стратегические ошибки
1	Несоответствие стратегии компании и текущей ситуации на рынке	Рассогласование ценности предложения компании и ожиданий (потребностей) потенциальных и действующих клиентов, утрата конкурентоспособности компании, значительное (более 40%) снижение, либо полное отсутствие продаж
2	Отсутствие стратегии, либо частая смена направлений работы, как следствие –	Действующие и потенциальные клиенты компании не успевают приспособиться к предложению компании и оценить степень его привлекательности
3	Принятие импульсных решений без системы анализа рыночных изменений и прогнозирования влияние факторов на действующий бизнес	Повышение издержек, снижение рентабельности, утрата преимуществ компании, непривлекательность предложения компании для покупателя
4	Попытки сохранить привычные показатели (рентабельность, объёмы продаж, условия работы)	Значительное сокращение объемов реализации, потеря клиентов (в том числе и среди ключевых заказчиков), снижение мотивированности торгового персонала, увеличение текучести торгового и сервисного персонала
5	Стратегия «лучше синица в руках, чем журавль в небе», когда компания соглашается на продажи по минимальной цене, либо цене значительно ниже аналогов, иногда и с планируемым убытком, в целях «выживания» компании или для стимулирования ухода конкурентов с рынка	Отсутствие прибыли, опасность «захвата» компании, потеря наиболее эффективных и перспективных сотрудников вследствие резкого снижения уровня дохода
Процессные ошибки
1	Отсутствие программ поддержки клиентов, клиентского сервиса, либо экономия на дополнительных сервисных функциях для покупателей	Непривлекательность предложения компании на фоне аналогичных компаний и продуктов, потеря ключевых клиентов, а также тех клиентов, которые в свое время принимали решение о сотрудничестве с вашей компанией именно благодаря тому, что вы предлагали программы дополнительной поддержки и сервисного сопровождения
2	Неизменность предложения компании в части ассортимента и цены, отсутствие возможности для покупателя к «переключению вниз» по продукту и/или цене	Ограниченные возможности в продажах, отказ от сделок со стороны заказчиков, уменьшение объемов продаж в натуральных показателях
3	Попытки переложить проблемы компании на покупателя, чаще всего в виде повышения цены, без учета данных о ценовой эластичности продукта	Ухудшение деловой репутации компании, потери клиентов, значительное снижение объемов реализации, профессиональное «выгорание» торгового персонала
4	Принятие решения о смене торгового персонала без проведения комплексной оценки эффективности работы	Потеря действительно эффективных сотрудников, увеличение затрат на рекрутмент, селекцию и адаптацию персонала, ухудшение позиций HR-бренда компании
5	Найм на работу сотрудников со сниженным уровнем ожиданий по доходу, сбор с рынка сотрудников, уволенных из других компаний по причине низкой эффективности	Снижение эффективности продаж (конверсии, финансовой дисциплины, качества средней сделки и т.д.)

Данный перечень можно продолжить. Для торговых подразделений одновременно с анализом неэффективных действий важно провести аудит конкурентоспособности компании и ее предложения для целевого покупателя.

Какие факторы конкурентоспособности являются ключевыми в кризисные периоды? Их несколько:

Наиболее реально начать антикризисную стратегию с анализа факторов влияния на рентабельность продаж вашего подразделения, а это означает, что в поле вашего внимания попадут издержки. В период экономической стагнации придерживайтесь следующей схемы:

Правило «Кастомизации продаж»:

Аргументация в зависимости от сегмента заказчика
Регулярность сделок по циклу клиента
Экономия времени заказчика

Обратите внимание на кастомизацию продаж. Не каждая компания задумывается над вопросом «Почему у нас покупают наш продукт, по предложенной цене, на предложенных условиях, в определенных объемах?». Ответ на этот сложный вопрос и составляет правило «Кастомизации продаж»:

Иными словами, в период кризиса, каждая конкретная сделка должна готовиться и осуществляться исключительно на основе (с учетом) интересов заказчика, что, впрочем, не означает, что торговая компания должна работать в убыток. Требуется достичь разумного баланса между участниками сделки. Например, если клиенту важно получать продукцию непременно по средам, то вам необходимо разработать маршрут доставки с учетом этого условия, либо предложить покупателю самовывоз. На первый взгляд, все кажется банальным. Однако, если обратиться к статистике переговоров и достигнутых в переговорах результатах, то можно увидеть следующие данные.

Ожидания клиентов от работы менеджеров по продажам и представленных предложений о сотрудничестве (по результатам большинства опросов ЛПР), наибольшее количество голосов (по 22%) набрали ответы:

откликаться на обращения быстро и по делу
признавать, обсуждать и решать проблемы, а не прятаться за контакт-центром
быть готовым работать с клиентом персонально, а не по шаблону
постоянно улучшать свой продукт и сервис.

А вот наиболее часто встречающиеся замечания по результатам работы с поставщиками:

решение не устранило проблему
долго ждал, пока примут решение
отсутствовало желание помочь
не дали точного ответа
не извинились

Одним из ключевых факторов влияние на результаты продаж оказывают компетенции торгового и сервисного персонала и демонстрируемое поведения в рабочих ситуациях. Руководителю коммерческого подразделения необходимо регулярно отслеживать и пресекать следующие неэффективные действия подчиненных сотрудников:

Попытки «впихнуть» товар покупателю любым способом
Отсутствие регулярной работы по пониманию клиента и его бизнеса
Не применяются принципы консультационных продаж, акцент проводится на продажи «методом дятла»
Игнорирование пожеланий покупателя, отсутствие работы с претензиями и рекламациями

Конечно, для мотивации сотрудников торгового подразделения необходимо понимать, какие стимулирующие направления эффективны. Обратите внимание на правило «БАЦ» (Больших Амбициозных Целей).

Правило «БАЦ»:

Приоритетная идея должна быть выгодной компании, учитывать результаты аудита коммерческих бизнес-процессов
Предложите сотрудникам отдела продаж одну из 4 идей, представленных на схеме, в качестве направления усилий в период продаж в условиях кризиса
Выбранная идея должна быть близка и понятна всем, без исключения, сотрудникам коммерческого подразделения и тем, кто связан с процессом продаж, но работает в других отделах компании
Открыто информируйте персонал о достигнутых результатах
Заказчиков о выбранной идее информировать не следует

Концентрация сотрудников на какой-либо глобальной идее позволяет не только направить усилия отдела на достижения важной цели, но и позволяет управлять мнением и настроением торгового и сервисного персонала, оказывая в итоге профилактическое воздействие на решения о смене работодателя, интенсивности усилий во время исполнения должностных обязанностей, а также демонстрируемой уверенности в компании, ее продукте и ее возможностях.

Давайте рассмотрим основные пункты стратегии организации продаж в период экономической стагнации:

1. Ограничение направлений работы. В ситуации, когда финансовые ресурсы большинства компаний ограничены крайне важно выделить 1-2 ключевых направления действий и сконцентрировать внимание руководителя коммерческого подразделения и его команды именно на этих стратегических направлениях. Единая схема направлений концентрации внимания выглядит так:

Обратите внимание на возможность представлять заказчикам УКП – устойчивое конкурентное преимущество. Это современный подход к формированию ценностного предложения торговой организации. Позиция устаревшая – УТП (уникальное торговое предложение) – во-многом не позволяет достигать успеха, так как количество оригинальных и действительно уникальных вариантов продукции или ее представления крайне незначительное, попытка описать привлекательность и ценность предложения в таких случаях заканчиваются стандартными, шаблонными фразами и потенциальные и действующие клиенты торговой компании отмечают надуманность предложения, сложность выделения реальных преимуществ и в итоге причисление к общей массе безликих коммерческих предложений.

2. Контроль объемов и периодичности отгрузки позволяет компании контролировать финансовую дисциплину покупателя, отслеживать проблемные участки в работе клиентов, а также принимать антикризисные решения быстро, буквально «держа руку на прибыли». Не все управляющие продажами принимают рекомендацию по уменьшению количества товарных позиций в отгрузках и уменьшению доли полки у клиента. Однако для торговых компаний с количеством SCU более 500 позиций, сужение ассортимента становится одним из эффективных приемов оптимизации бизнес-процессов и в конечном итоге управления издержками.

3. Минимизация отсрочки платежа важна для тех компаний, который работают преимущественно на кредитных средствах, а также в тех случаях, когда у компании длительный производственный или торговый цикл.

4. Сервисное и консультационное сопровождение процесса достижения договоренностей и обеспечения сделки позволяет выделять среди большинства сбытовых компаний, так как в периоды экономической стагнации не только вы, но и ваши торговые партнеры испытывают сложности с ведением бизнеса, поэтому любые источники структурированной и практически ценной информации, готовых к внедрению, показавших свою эффективность методик и приемов ведения бизнеса, доступных по факту того, что с вами кто-то ими делиться в рамках сотрудничества, является стратегически верной инвестицией.

5. Удержание персонала выполняет одну из задач антикризисного управления сбытом – формирование и поддержание у клиентов мнения о стабильности и надежности вашей компании и ее возможностях обеспечивать договоренности. К тому же те сотрудники коммерческого подразделения, которые сохраняют свою работу, исходя их практики, приносят в итоге больше прибыли, так как могут оценить свое устойчивое положение, гарантии занятости и возможность планировать личную и профессиональную жизнь в период нестабильной экономической ситуации. Вместо карательных приемов управления торговым персоналом (например, снижения размеров дохода, увольнения) переключите внимание на стимулирование деловой активности и формирование чувства уверенности и гордости за своего работодателя и свое место в структуре своей компании. Период кризиса – отличное время для обучения сотрудников, пересмотра корпоративных регламентирующих документов и процедур.

6. Управление ассортиментом и ценообразованием должно в итоге привести к появлению в товарной матрице компании возможности для переключения покупателя по товару «вниз» (например, появление модификации продукта с более скромными техническими или эксплуатационными характеристиками, но по более привлекательной цене). Оптимальным методом ценообразования в период стагнации следует признать метод «издержки +».

Как видите, при использовании системного подхода и внимания ко всем ключевым бизнес-процессам компании (от управления ассортиментом до управления затратами) вы сможете сформировать конкурентоспособность и кризисную устойчивость в своей сбытовом подразделении, а возможно, что и разовьете компанию в течение сложного экономического периода.