Какие средства стимулирования и мотивирования персонала эффективны в розничном бизнесе?

Система мотивации персонала – еще одна из важнейших частей обеспечения максимально высокой выручки и доходности розничного бизнеса. Итак, рассмотрим систему мотивации персонала, или, если использовать не обиходный термин, а профессиональный научный – систему стимулирования персонала.

Как мы все знаем, система мотивации (стимулирования) обычно делится на материальную (т.е. денежную) и нематериальную. Последняя не всегда является не денежной, поскольку часть из методов нематериальной мотивации определенно предполагает затраты со стороны компании, причем не только финансовые, но и интеллектуальные, но это мы обсудим чуть позже.

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Самой распространенной и при этом наименее эффективной системой материальной мотивации в розничном бизнесе является фиксированная заработная плата. Этот материальный стимул мало подходит для воздействия на торговый персонал.

Причины кроются в недооценке владельцев розничного бизнеса или управляющих магазином такого ключевого направления кадровой политики как мотивация труда сотрудников (подробнее в ответе на вопрос "Какие основные ошибки допускают руководители при подборе сотрудников?"). Как правило, владелец магазина, устанавливая фиксированную оплату труда, руководствуется тем, что расходы на зарплату в этом случае становятся постоянной величиной, а следовательно, при дальнейшем развитии бизнеса, повышении "узнаваемости" магазина и увеличении прибыли, фонд заработной платы составляет меньший процент от объема выручки компании.

Однако надо понимать, что это автоматически предполагает, что в данной торговой точке товар «продает себя сам» - т.е. Ваш товар должен быть настолько популярен и раскручен, что покупатели сами его находят и покупают не раздумывая, а торговый персонал нужен лишь для того, чтобы подтвердить, что этот «чудо-товар» есть в наличии и принять деньги от покупателя. А также это означает, что этот фантастический товар либо является дефицитным, либо, по каким-то причинам есть только в Вашей торговой точке.

Не стану утверждать, что так не бывает. Напротив, такое периодически случается – например, с новыми моделями «Айфонов» или с кондиционерами и вентиляторами, как это было аномально жарким летом 2010 года. Однако, такие ситуации не могут быть основой для долгосрочного и стабильно успешного бизнеса: ситуация изменится – товар появится у конкурента в достаточном количестве или просто наступит осень – и продажи сильно упадут или прекратятся совсем. Хотя, такие моменты ажиотажного спроса на что-либо, надо это отметить, являются прекрасной точкой старта для нового розничного магазина!

Однако товаров, которые могли бы продавать себя сами, немного, поэтому магазины вынуждены соревноваться в цене (подробнее в статье « Теория хромой утки…»). Выигрывает тот, кто сможет продать товар за меньшую цену, заработав меньшую прибыль, и при этом не пойдет ко дну. Чтобы выжить, владелец бизнеса начинает сокращать расходы. В первую очередь, страдают реклама и маркетинг, что автоматически приводит к снижению числа покупателей и уменьшению объема выручки. Затем начинают экономить за счет персонала, сокращая штат и урезая заработную плату. В итоге, квалифицированные сотрудники уходят, а оставшийся персонал не в состоянии обеспечить продажи на должном уровне. И последнее, за счет чего владелец бизнеса может уменьшить расходы, - аренда. Как правило, сокращают либо площадь магазина, либо переезжают в другое, более дешевое место, но далекое от покупательского трафика. В этой ситуации, когда над собственником нависает угроза банкротства, никакого развития бизнеса быть не может, речь идет уже о выживании.

Наиболее адекватной системой денежной мотивации является система «оклад + процент». Данная система предполагает, что существенная часть ежемесячного дохода торгового персонала напрямую зависит от фактических результатов его работы, а именно – кроме фиксированного оклада продавец получает заранее оговоренный процент от личного объема продаж.

Если продавец работает только по окладной системе мотивации, то рано или поздно он будет стараться работать так, чтобы просто не быть уволенным и продолжать получать свою зарплату – т.е. выполнять работу на минимально приемлемом уровне. Это естественная реакция любого живого существа: если нет стимула бороться за выживание и пропитание, то остается только половой инстинкт. А спектр того, что с его помощью можно делать на работе (и с работой), весьма широк!

Поэтому для того, чтобы Ваши работники не делали этого самого, о чем я написала чуть выше, с построенным Вами бизнесом, и необходимо, чтобы за «пропитание» вообще, а также за его объем и качество, продающему персоналу необходимо было бороться – с собственной ленью и пассивностью, друг с другом, с жадностью, страхами, глупостями и возражениями покупателей, с «несезоном» и прочими часто встречающимися «ветряными мельницами».

Возникает логичный вопрос: какая часть от среднего заработка продавца должна быть переменной, т.е. зависеть от его фактических результатов, чтобы это мотивировало его к работе с максимальным рвением? Ответ очень прост: поскольку 100% - это не реально, а 10% - бессмысленно, то берем золотую середину за минимум, т.е. – 50%. Это означает, что фиксированная часть среднего дохода продающего сотрудника должна составлять менее 50%. При этом за нижнюю (и, с моей точки зрения, - рекомендуемую) планку фиксированного дохода обычно берут 25-30% от общего среднемесячного дохода сотрудника.

Уровень заработной платы, состоящей из оклада и процентов от дохода, в Вашей компании должен соответствовать среднерыночным показателям, при этом фиксированная часть не может быть меньше прожиточного минимума. Стремление сэкономить на зарплате персонала приводит к высокой текучести кадров и к появлению проблемы подбора новых сотрудников, так как "сарафанное" радио не дремлет. При определении оптимального соотношение разных частей заработной платы для торгового персонала перевес должен быть в сторону увеличения той части заработной платы, которая зависит от результата работы. Переменная часть заработка, или процентный доход, - это тот инструмент, который заставляет специалистов по продажам добиваться больших результатов.

У предпринимателей, которые консультируются со мной по вопросу построения мотивационной системы, часто возникает вопрос: что лучше работает – процент от личных продаж или процент от объема продаж всего продающего персонала (всего магазина), денежный эквивалент которого делится поровну между всеми работниками по результатам работы магазина за отчетный период (месяц или квартал)? Поясню подробнее: имеется в виду система мотивации, когда от суммы выручки магазина за определенный период берется некий заранее установленный процент «бонуса», который просто делится в равных долях на весь продающий персонал, не зависимо от того, кто из сотрудников сколько продал лично, сколько у каждого из них было смен в этом месяце и т.д.

Аргументы в пользу последнего варианта материальной мотивационной системы обычно следующие: дескать, мы таким образом «создаем слаженную команду, работающую на общий результат», «снимаем конфликты в коллективе», «стимулируем взаимопомощь и взаимовыручку» и, следовательно, способствуем росту объема продаж.

К сожалению, это чушь, потому что в 99,9% это не работает, по крайне мере, не работает «в плюс».

Коллектив розничного магазина – не стройотряд. Ваши продавцы находятся здесь вовсе не из идейных соображений, а большей частью по крайне простым материальным основаниям. «Комсомольские» принципы не помогут Вам построить эффективный прибыльный бизнес. Скорее, по результатам, Вы получите немного улучшенную версию чисто окладной системы: сильные продавцы не будут выкладываться, справедливо полагая, что их личный результат не слишком увеличит их доход, т.к. в итоге все определит командный результат, слабые (или просто ленивые) будут надеяться на усилия сильных, а Вы, при такой системе мотивации, никогда не сможете объективно отличить первых от вторых. А, следовательно, не сможете сильнее замотивировать первых (и добиться от них еще лучших результатов!) и заменить вторых на таких же, как первые. Это также значит, что Вы всегда будете недополучать выручку и прибыль и платить при этом непонятно кому не зная за что. Для описания этой ситуации есть прекрасная и очень точная фраза: «наказание невиновных и награждение непричастных».

Впрочем, профессионал отличается от подготовленного дилетанта тем, что не только знает о том, что из каждого правила есть исключения, но и знает, в чем они состоят: если у Вас семейный магазин, то для Вас вполне подойдет как чисто окладная система мотивации, так и система «оклад + общий процент».

Однако, просто определить процент от личных продаж не достаточно, да и процент от общих коллективных продаж, грамотно встроенный в систему мотивации, вполне способен усилить общий результат – дать желанный синергетический эффект. Следовательно, необходимо выстроить такую систему материальной мотивации, которая эффективно объединяла бы личные усилия каждого сотрудника и общий финансовый результат торговой точки, исключала уравнительную систему распределения дохода, наглядно демонстрировала через разницу в доходах разницу в личных результатах каждого продающего сотрудника, культивировала здоровое соревнование внутри коллектива за наибольший доход.

Поэтому для создания эффективной системы материальной мотивации нужно:

• во-первых , определить уровень продаж (объем выручки), начиная с которого «включается» процентный доход; обычно в розничном бизнесе уровень «включения» процентных бонусов от личных продаж начинается с момента достижения магазином точки безубыточности (т.е. такого объема выручки, когда торговая наценка при данном объеме покрывает все расходы розничного предприятия за период, включая фиксированные оклады продавцов; дальнейшее увеличение выручки сверх точки безубыточности означает, что компания начинает генерировать прибыль, т.е. доходы начинают превышать расходы);
• во-вторых , рассчитать на основе средних продаж на 1 продавца за предыдущий период, каким может быть «разброс» процентов от личных продаж, чтобы, с одной стороны, обеспечивать доход результативного продавца не ниже среднерыночного, а с другой – не провоцировать существенных переплат, что, помимо лишних расходов, влечет за собой различные искажения в восприятии сотрудником своего социального статуса и рабочих обязанностей, потерю его нормальной мотивации, снижение рабочих результатов, управляемости и, в конечном счете, увольнение (см. статью « Организационное консультирование: большая цена маленьких ошибок»)..
• в-третьих , необходимо определить уровни выручки магазина, достижение которых будет означать увеличение процента менеджера от его личных продаж, т.е. система мотивации должна быть прогрессивной – чем выше объем продаж магазина, тем выше процент от личных продаж менеджера, который он получит; таким образом, мы получаем связку между общим результатом торговой точки и доходом каждого отдельного продавца, поскольку каким бы ни был общий процент бонуса, наработанный всей командой продавцов, при низких личных продажах денежный доход продавца все равно будет низким; возможна также другая комбинация аналогичных стимулов в связке «общие продажи – личные продажи»: процентный доход продавца привязан к уровням его личных продаж, но при достижении определенного общего объема продаж торговой точки к этому проценту прибавляется дополнительный, «командный» процент;
• и последнее : всегда имеет смысл использовать в системе мотивации правило «101%» или правило премирования за превышение предыдущего максимума, т.е. возьмите максимальный уровень месячной выручки магазина за предыдущий период (или расчетный максимальный уровень месячной выручки так, как он Вам представляется сейчас, если Ваш магазин только открылся и не имеет истории продаж за предыдущий год), прибавьте к нему от 1% до 10% (в зависимости от того, насколько сильно колеблется ежемесячная выручка в Вашем магазине) и установите на этом уровне планку дополнительного, максимального процента от личных продаж для Ваших продавцов; очень важно при этом не перегнуть палку – финальный, максимальный бонус должен быть объективно достижим, трудно достижим, но обязательно достижим, т.к., в противном случае, это будет скорее демотивировать Ваших продавцов.

НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Теперь хотелось бы немного поговорить о нематериальном стимулировании. Здесь, как всегда, необходимо задаться правильными вопросами, а именно «зачем?» и «когда?».

Зачем нужна нематериальная мотивация, если есть нормальная система материальной, денежной мотивации? И, следовательно, когда, в каких случаях нужно «включать» нематериальные стимулы?

Плюс материальной мотивации в ее простоте, рациональности и зависимости от конкретных показателей. Но в этом же заключается и ее минус, так как шаблонные системы материального стимулирования постепенно приедаются и становятся чем-то обыденным. Кроме того, они не учитывают индивидуальных потребностей человека. Преимущество нематериальной мотивации именно в эмоциональной составляющей. Нематериальные способы стимулирования позволяют заинтересовать персонал в эффективной работе, вдохновляют его на достижение результата.

Человек является существом рациональным, привязанным к материальным потребностям только частично, а иррациональная составляющая человеческой натуры крайне велика (не верите – вспомните, что Вам снилось в последний раз?), практически равна рациональной и у нее свои потребности – в смысле, уважении, понимании, чувстве состязательности, борьбе и достижении победы, демонстративном поведении и так далее. Нематериальная мотивация воздействует именно на эти, не менее сильные, чем материальные, потребности. Нематериальная мотивация всегда используется постфактум¹ по отношению к событиям, в отношении которых применяется, и имеет другую основу для применения, а точнее 3 основания:

• для того, чтобы отметить какие-либо исключительные достижения конкретного работника или коллектива – например, самый большой объем месячной выручки за все время существования компании или самый большой личный объем продаж менеджера, т.е. основание признания первенства; при этом заранее понятно, что данные результаты были достигнуты, ориентируясь скорее на рутинные показатели материальной мотивации, либо вообще случайно, большей частью в силу сложившихся обстоятельств, и роль нематериальной мотивации здесь – отметить, закрепить в памяти сотрудников данное достижение с помощью положительных эмоций; руководитель компании, которую я уже довольно долгое время консультирую в части также подбора и обучения персонала, обычно устраивает праздник с кейтерингом, либо посещением ресторана, когда сотрудники одного из его магазинов ставят новый абсолютный рекорд по месячной выручке;
• для того чтобы отметить постоянство в высоких показателях конкретного сотрудника или торговой точки (в последнем случае при условии, что их больше одной), то есть, другими словами – основание выражения признательности; здесь, опять же, понятно, что постоянные высокие показатели и так дают работникам постоянно высокие доходы через систему материального стимулирования, но дополнительная нематериальная мотивация в данном случае направлена скорее на улучшение показателей тех, у кого они более слабые – остальных сотрудников или других торговых точек; в качестве примера подхода к выражению признательности можно привести следующий: американская авиакомпания Southwest Airlines выпустила своего рода «летающую доску почета» - специальный самолет с именами своих наиболее результативных служащих; один из моих клиентов, владелец небольшой сети магазинов товаров для дома и дачи, имеет обыкновение ежегодно оплачивать недельный отдых в Турции трем из своих 24 продавцов, сделавшим за прошедший год наибольшую выручку;
• а также для того, чтобы просто поддерживать в коллективе атмосферу позитива, рабочей сопричастности, ощущения здоровых деловых взаимоотношений между руководством и сотрудниками; например, один из моих клиентов имел обыкновение два-три раза в год в какой-нибудь напряженный месяц внезапно объявлять выходной и вывозить сотрудников на пикник на природу или в загородный ресторан/пансионат - «встречать весну» или «провожать осень», т.е. намеренно без всякой привязки к конкретным финансовым результата, хотя в его компании используется четкая и довольно жесткая система материальной мотивации с соотношением «оклад/процент» для продающего персонала в пропорции 25%/75%.

Из всего выше написанного можно выделить три основных формы нематериальной мотивации торгового персонала, к которым она практически полностью может быть сведена, а именно:

• моральная мотивация – устная публичная похвала руководителя, письменная благодарность (благодарственное письмо, сертификат «лучшего продавца» в рамке), формальное повышение в должности (с «продавца» до «старшего продавца», обязательно с небольшим, на 5-10%, повышением окладной части заработной платы), дополнительные отгулы; руководитель компании моего клиента имел обыкновение предоставлять продавцу, показавшему наилучший результат в прошедшем квартале, автомобиль представительского класса с водителем, чтобы тот возил его на работу и с работы в течение недели;
• подарки – это могут быть некие товары (желательно НЕ из намозолившего сотрудникам глаза ассортимента, которым торгует Ваша компания; исключения в данном случае бывают, но редко – например, если Вы торгуете швейцарскими часами или другими товарами социального престижа), такие как мобильные телефоны, mp3-плейеры, цифровые фотоаппараты и др. или услуги – сертификаты на косметику и салоны красоты для женской части коллектива, предоплаченное время в боулинг-клубе, бассейне или престижном спортзале для мужской части коллектива и т.д.; всем известный бывший владелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин вручал в качестве подарка лучшему менеджеру оплаченный абонемент на суточную аренду «Ламборджини», что, судя по отзывам, производило ураганный эффект, причем не только на получивших, но и на тех, кто не получил подобное поощрение;
• провокация соперничества, «соцсоревнование» + «кнут и пряник» – публичное постоянное оглашение индивидуальных результатов работы торгового персонала, поощрение конкуренции между ними, визуализация, т.е. наглядное представление на специальной информационной доске результатов работы персонала в динамике, периодические планерки с персоналом с подчеркиванием успехов лучших и положения худших сотрудников, фотографии с подписью «лучший продавец месяца/года» и другие варианты советской «доски почета» также работают (загляните для примера в ближайший «Макдоналдс», если этот метод вызывает у Вас недоверие); одна из небольших местных сетей обувных магазинов, с которой я в прошлом сотрудничала, практиковала увольнение раз в полгода 5% сотрудников с постоянным наихудшим результатом, а 5% сотрудников с наилучшим результатом производила в старшие продавцы с небольшим повышение оклада или премировала, причем с публичным неоднократным объяснением причин данных кадровых решений.

Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет создать в коллективе торговой точки долгосрочную эффективную среду для достижения максимально возможных экономических результатов.

^* 1. от латинского выражения «post factum», что буквально означает «после случившегося».