Торговый персонал. Часть 1

Для того, чтобы понять, кто, прежде всего, «виноват» в, прямо скажем, невысоком уровне мотивированности и профессиональной квалификации персонала, сотрудников, предлагаю обратиться к одному из моих любимых высказываний Бернарда Шоу: «С людьми происходит не то, чего они заслуживают, а то, что на них похоже». Если к этой цитате добавить русскую народную поговорку «Рыба гниет с головы», то мы, как мне кажется, получим четкий и простой ответ на вопрос о «виноватых».

В действительности, в такой ситуации (причем, по наблюдению многих моих клиентов, партнеров и коллег — постепенно прогрессирующей в худшую сторону) в полной мере не виноваты ни высшие учебные заведения, которые часто обвиняют, что они учат будущих работников не тому или не так (ибо спрос рождает предложение), ни снижение процента трудоспособного населения в результате воздействия порядком набившей оскомину «демографической ямы» (посмотрите соотношение того же спроса и предложения на различные виды вакансий, особенно в динамике за несколько лет, где есть масса примеров, как говорится, «с точностью до наоборот», причем, с периодическим изменением на 180 градусов).

Среди моих корпоративных клиентов масса диаметрально противоположных примеров, суть которых сводится примерно к двум вариантам: 1. компания «А» растет и развивается, а ее собственник через консультантов или внутреннюю службу персонала ищет и нанимает наиболее успешных в своей профессии людей по всей стране (а иногда — и за ее пределами), «заморачиваясь» с релокацией, подъемными деньгами, получением квот и оформлением иностранных сотрудников и так далее; 2. компания «Б» (например, крупный производитель сельхозтехники), с целью манипулирования показателями управленческой отчетности, в течение более 10 лет увольняет и нанимает работников на одни и те же должности (иногда одновременно, поскольку процесс сокращения персонала может затягиваться), причем, «перепахав» таким образом город-миллионник, вынуждены были сначала тратиться на ежедневную доставку персонала из области, а в последнее время — уже и из ближнего зарубежья (причина — ранее уволенные работники по некой загадочной причине не хотят снова наниматься в эту компанию).

Этими примерами я хочу сказать, что в 99% случаев в степени мотивированности и «качестве» персонала «виноват» собственник бизнеса и управленцы, которые им наняты (и/или своевременно не уволены). Ведь это он набирал в команду соответствующих (или не соответствующих) руководителей, которые, по цепочке, подбирали «похожих на них» (и, само собой, на собственника бизнеса) подчиненных сотрудников.

Ошибки, которые совершает (а особенно те, которые повторяет) собственник компании, неправильное понимание основных моментов в подборе и мотивации сотрудников, а также его пробелы в знаниях многократно повторяются и тиражируются в процессе создания и развития его компании, создавая, как в известном анекдоте, «ошибку в ДНК» компании. Именно собственник является «головой» всей корпоративной «рыбы», именно на него «похожа» его компания — к счастью или к сожалению.

По ходу моей практики как консультанта мне периодически попадались компании, в которых, после предварительных интервью, тренингов, рабочих групп, сессий стратегического планирования или деловых игр с сотрудниками, я рекомендовала собственнику или топ-менеджеру уволить до 90% торгового и/или руководящего персонала — по причине никчемности, отсутствия нормальной мотивации к работе и необучаемости; оставшиеся 10% обычно были более-менее на своем месте, но при этом было совершенно ясно, что произошло это скорее всего случайно, а не в результате правильного подбора персонала – по теории вероятности, всегда есть шанс хотя бы с небольшой частью сотрудников элементарно угадать. Само собой, что причинно-следственная цепочка, которая привела к этой ситуации, каждый раз тянулась к зеркалу в кабинете собственника. «Если хочешь знать своего врага в лицо...».

Как же это обычно происходит? Как именно складываются такие «звездные» рабочие коллективы?

Обычно все логично, последовательно и незатейливо. К примеру, жесткий авторитарный собственник, самостоятельно или с помощью нанятого им же, такого де жесткого и авторитарного руководителя подбирает людей, чьей основной, как сейчас модно говорить, «компетенцией» является так называемая «лояльность» , под которой чаще всего подразумевается развитая способность безоговорочно соглашаться со всем, на чем настаивает руководитель или собственник, включая постоянные «бесплатные» переработки, отсутствие нормальной рабочей атмосферы в коллективе (или присутствие атмосферы ненормальной), снижение заработной платы «по настроению» и тому подобными вещами. Легко догадаться, кто именно чаще всего «страдает» такой тяжкой формой «лояльности»: обычно это сотрудники, которые не востребованы больше нигде на рынке труда из-за крайне низкого уровняя своей профессиональной квалификации, поскольку прочие сотрудники, не готовые мириться со «всеми тяжкими», либо просто уходят, либо их увольняют по причине... «нелояльности».

Есть, правда, еще одна довольно распространенная категория готовых на все «суперлояльных» сотрудников – это «откатчики» и воры.

К сожалению, обе указанные выше категории «лояльных» работников не в состоянии выдавать мало-мальски приемлемый результат в части объема продаж и прибыли розничной торговой точки или сети магазинов.

Сразу хочу подчеркнуть, что я не считаю, что действительно лояльными к компании сотрудниками могут быть только воры и бездари. Я считаю, что нормальная, как говориться, «без фанатизма», лояльность к компании имеет другую основу. Ваши наемные работники будут действительно лояльны к компании, в которой они могут реализовать себя (а не просто, как говориться, «зарабатывают себе на хлеб» или пересиживают на пути к должности генерального директора, как основная масса неправильно подобранных продавцов-консультантов, особенно молодежи), когда занимаются той работой, которая им нравится (а собственник их поэтому и взял на эту работу), когда они зарабатывают (а не «получают») деньги, соответствующие их настоящим и измеримым успехам и результатам, их профессиональной квалификации и «стоимости» на рынке труда, а также тогда, когда рабочая атмосфера в коллективе усилиями собственника и управленцев поддерживается в нормальном, здоровом состоянии – то есть, когда она конкурентна (в профессиональном плане) и эмоционально комфортна одновременно. Само собой, что такие задачи, прежде всего, решаются грамотным подбором персонала, а также созданием и внедрением системы мотивации, адекватной текущим потребностям бизнеса и воспринимающейся сотрудниками, как относительно справедливая.