Обучение сотрудников розничного бизнеса. Часть 1

Грамотный подбор сотрудников по личностным особенностям, компетенциям и профессиональной квалификации способствует значительному снижению текучесть кадров в любом бизнесе. Особенно это актуально для розничного бизнеса, где показатель оборачивамости (текучести) кадров сам по себе довольно высок, причем, даже в компаниях, наиболее развитых в плане использования современных HR-технологий. Следовательно, весьма важным в розничном бизнесе становится вопрос экономической эффективности использования рабочей силы — то есть, получения максимального дохода розничной компанией с каждого сотрудника.

Поэтому корпоративная система адаптации и обучения сотрудников в розничном бизнесе является одним из основных рычагов повышения эффективности работы персонала.

Говоря «система адаптации и обучения сотрудников», я подразумеваю именно систематическую работу по управлению знаниями в компании, а не разрозненные «одноразовые» тренинги для продавцов-консультантов, проводимые с разными бизнес-тренерами от случая к случаю, с выбором исполнителя по принципу «он запросил дешевле всех». То есть, я имею ввиду то, что обычно называют knowledge management (от англ. «knowledge» - «знание») - менеджмент корпоративных знаний или система управления внутренней корпоративной информацией.

Почему необходимо рассматривать адаптацию, обучение и развитие персонала именно как систему управления профессиональными корпоративными (то есть, внутренними) знаниями розничной компании? И почему вообще так важна эта самая «системность»?

Давайте представим, как происходит процесс перераспределения знаний в некой «средней» розничной компании: продавцы-консультанты время от времени и нанимаются, естественно, изначально приходя, с разными уровнями профессионального опыта, различными поведенческими стилями и подходами к работе с потенциальным клиентом в торговом зале, разными уровнями подготовки по техникам продаж и прочее. В добавок к этому, время от времени изменяется или расширяется ассортимент, из-за чего возникает ситуация, когда продавцы-консультанты, работающие уже довольно давно, знают «старую» часть ассортимента достаточно хорошо, тогда как его «новую» часть – фактически, наравне с продавцами-новичками (то есть, слабо), при этом, естественно, что сами новички и «новый», и «старый» ассортимент знают одинаково плохо. И все это происходит не один раз, а постоянно, в динамике. Следовательно, и обучающие мероприятия, повышающие средний уровень знаний сотрудников (в противовес процессу «размывания» корпоративных знаний и, за счет этого, их снижения), должны проводиться с определенной частотой — как мера противоположного, уравновешивающего воздействия.

Именно по этой причине любая розничная компания (не зависимо от того является ли она сетью магазинов или единичной торговой точкой) нуждается в процедуре периодического повышения (выравнивания) профессионального уровня продавцов-консультантов в таких, наиболее важных, профессиональных знаниях и навыках, как: знание товара и его потребительских и технических особенностей, работа с возражениями, техника переговоров, техника продаж. Кроме того, корпоративные тренинги и семинары дают возможность «старым» и «новым» сотрудникам компании обмениваться различными моментами профессионального опыта, которые непосредственно темами тренингов могут и не затрагиваться — как косвенный результат их взаимодействия и общения друг с другом на специфические «рабочие» темы. В результате системного периодического проведения такого рода обучающих мероприятий возникает ситуация, когда в розничной компании накапливается некоторый объем необходимых практических знаний и навыков, распределенных между всем продающим персоналом относительно равномерно. Дополнительный плюс состоит в том, что, при таком подходе, в случае ухода какой-либо части продающего персонала (то есть, обновления коллектива), «рабочие» знания и навыки не только не теряются, но и прирастают, обогащаются за профессионального опыта и знаний новых нанятых сотрудников.

Рассмотрим еще раз основные преимущества построения системы обучения в розничном бизнесе:

возможность оценить профессиональные компетенции работников во время проведения тренингов и ролевых игр
регулярное повышение навыков ведения переговоров
возможность повысить лояльность сотрудников и увеличить, таким образом срок их работы в Вашем магазине
возможность для торговых работников понизить риск так называемого «профессионального выгорания», выслушать советы коллег, да и просто выговориться
обсуждение самых сложных ситуаций из ежедневной рабочей практики, обмен профессиональным опытом, наработка собственной внутренней системы знаний в компании.

Периодичность (частота) проведения обучающих мероприятий должна прямо зависеть от текучести кадров (то есть, от скорости смены персонала в торговой точке): чем чаще сменяется персонал, тем чаще должно проводиться обучение. Так или иначе, основываясь как на своей, так и на сторонней практике и статистике, средняя частота проведения обучения среди продавцов-консультантов составляет не реже 1 раза в 3 месяца.

Организуя обучение сотрудников, необходимо учитывайте следующие пункты:

обучение должно быть регулярным, по определенному плану; Вы можете составить план обучения на полугодие или год и придерживаться его.
не разделяйте опытных продавцов и новичков, поскольку в процессе совместного обучения сотрудники знакомятся, привыкают друг к другу и обмениваются опытом.
обучение должно быть для всех. Все Ваши сотрудники, работающие на одних и тех же должностях, должны иметь возможность получать равный объем знаний и навыков.
используйте смешанные группы, например, по теме «Эмоции и продажи» можно провести обучение не только торговых сотрудников, но и работников сервисного отдела, при таком подходе коллектив сплачивается, сотрудники начинает понимать важность работы каждого сотрудника, уровень взаимопомощи и поддержки растет.
обучение не должно быть наказанием. Важно постоянно транслировать сотрудникам идею необходимости обучения как реального способа увеличить продажи, стать более результативным продавцом, а, следовательно, и повысить свой личный доход.
обучение должно быть комплексным. Не нужно «тренировать» какую-то одну, пусть и важную, тему — например, только работу с возражениями и сопротивлениями, поскольку уже после второго тренинга все сотрудники возненавидят как эту тему, так и сам процесс обучения. Отрабатывайте разные навыки, пусть сотрудники с интересом ждут очередного семинара или тренинга.
после каждого обучающего мероприятия проводите контроль знаний и навыков, способов много – метод «тайного покупателя», тесты по итогам обучения, наблюдение за персоналом и тем, как он используют новые методы.
не делайте слишком больших промежутков между обучающими мероприятиями. Сотрудников следует обучать не реже 1 раза в квартал. Обучение 1 раз в год неэффективно.
привлекайте к подготовке занятий самих продавцов-консультантов, пусть в роли ведущего попробует себя каждый из них.
не стоит ожидать после проведения обучения резкого увеличения объема продаж, поскольку тренинг – это лишь один из факторов для улучшения результатов в бизнесе, но далеко не единственный.
иногда тот специалист, которого Вы выбрали, может просто чем-либо не нравиться коллективу: в этом случае, скорее всего, положительного результата от обучения не будет; при выборе бизнес-тренера, прислушивайтесь к мнению персонала.
не совмещайте обучение с развлекательными и праздничными мероприятиями («сейчас нам прочитают лекцию, а после – дискотека!»), на таких мероприятиях мотивация сотрудников к обучению близка к «0».