Материальная мотивация персонала. Часть 1
Создание и настройка эффективной системы мотивации персонала – это еще одна из наиболее важных частей, необходимых для достижения и удерживания максимально высокой доходности в розничном бизнесе. Давайте рассмотрим из чего состоит и как строится система мотивации работников, или, как правильно ее называть – систему нематериального и материального стимулирования персонала розничной компании.
Вероятно, Вы много чего читали и изучали на специальных семинарах и тренингах относительно форм и методов мотивации персонала. К сожалению, большинство предлагаемых методик имеют одну и ту же проблему - они основываются на знаниях о мотивационных факторах, «работающих» для сотрудников европейских и американских компаний. Российский же работник весьма сильно отличается от своих западных «аналогов». Именно поэтому адаптированные, переработанные программы мотивации, взятые из практики иностранной компании, чаще всего не приносят требуемого результата в российском розничном бизнесе. Опытный и здравомыслящий руководитель магазина будет всегда ориентироваться на те мотивационные факторы, которые реально воздействуют именно на его подчиненных.
Для разработки эффективной системы мотивации нужно знать следующие основные особенности российского сотрудника:
1. Подавляющее большинство работников изначально существенно больше заинтересовано в денежной мотивации, чем в нематериальной. Тем не менее, как показывает моя (и не только моя) практика, уже после 6 месяцев работы в новом рабочем коллективе для персонала становится значимее фактор взаимоотношений с руководством и коллегами — так называемая «атмосфера в коллективе». Если Вы начнете проводить так называемые «выходные интервью» (своего рода собеседования с теми, кто уволился из компании независимо от причины), а я Весьма рекомендую время от времени делать это, то увидите весьма интересную и неожиданную ситуацию: большинство сотрудников «на вскидку» в 90% случаев озвучивают одну из двух причин – либо «не вижу перспектив карьерного роста», либо «нашел работу с большей зарплатой». При этом, опросив тех же сотрудников спустя 3-6 месяцев после их увольнения из компании, в тех же 90% случаев Вы услышите в качестве основных причины их ухода неблагоприятные отношения с руководителем или коллегами, а вовсе не уровень заработной платы.
2. Сотрудников реально стимулируют только выплаты (премии, бонусы, проценты) от собственного, личного результата работы, а не от результатов работы коллектива.
3. Если Вы хотите добиться от своих сотрудников выполнения сверхплановой задачи или достижения сверхплановых показателей, то дополнительный бонус за «сверхрезультат» должен быть выше «обычного» бонуса не менее, чем на 20%.
4. Большинство работников гораздо лучше реагируют, в части улучшения своих показателей, на, так называемую, положительную обратную связь (проще говоря, на поощрение или похвалу), чем на отрицательную (штраф или порицание). Поэтому 1:5 — это оптимальное соотношение между «кнутом и пряником» (в пользу пряника, разумеется).
5. Обмана со стороны руководства, особенно неоднократного, сотрудники, как правило, не прощают. Вам, как руководителю, просто перестанут верить, если Вы что-то пообещали и не выполнили хотя бы частично или, как минимум, не объяснили сотрудникам внятно и четко, по какой причине обещанное не выполнено.
6. Как ни странно, сравнение результатов российского работника с другими специалистами на одинаковых с ним должностях стимулируют его слабо, а, в некоторых случаях, скорее даже демотивируют.
7. Сотрудники вполне могут начать саботировать поручения руководителя, либо искажать результаты своей деятельности, либо проявлять деструктивные типы поведения, если использовать только отрицательные средства мотивации («кнут»).
8. Сотрудника не будет стимулировать к эффективному труду ни одна из форм мотивации, если ему не понятны сами критерии мотивации. Поэтому: а) избегайте слишком сложных мотивационных схем, при которых выплаты бонусов или премий от результата работы делятся более чем на 2-3 части, зависимых от разных показателей — путаница еще никого не мотивировала; б) старайтесь просто и внятно доносить до работников их мотивационные схемы (грубо говоря, то, какой процент, от чего и за что платится), как в устном, так и в письменном виде, а также перепроверяйте, насколько хорошо сотрудники это поняли.