Материальная мотивация персонала. Часть 2

Как известно, система мотивации персонала, как правило, подразделяется на материальную (то есть, денежную) и нематериальную (то есть, эмоциональную и/или моральную). «Нематериальная» мотивация далеко не всегда означает «не денежная», в том смысле, многие из форм нематериальной мотивации очень даже материальны — то есть, предполагают финансовые затраты со стороны компании на их реализацию, причем не только финансовые, но и интеллектуальные.

Самая древняя, самая неэффективная и, по совместительству, самая простая система материальной мотивации Вашего торгового персонала (да и управленческого тоже — управляющих магазинами и старших менеджеров) – это фиксированный доход. Она же, кстати, является еще и самой распространенной до сих пор.

Почему я так считаю? Потому, что тут работает одна из главных так называемых «ошибок в ДНК» большинства бизнесов, которые, как я писала в одном из предыдущих писем, исходят чаще всего непосредственно от собственника розничного (да и любого другого) бизнеса. Ее суть заключается в следующем: владельцу бизнеса кажется, что устанавливая фиксированную систему оплаты труда, он за счет этого «фиксирует» затраты на заработную плату своих работников, а, значит, при росте продаж в его магазине, по мере того, как торговая точка становится все более «прибитой и раскрученной», ее владелец будет получать все более существенную экономию (а значит, все большую прибыль) потому, что фонд заработной платы, оставаясь неизменным, будет занимать все меньший процент в объеме растущей выручки магазина.

В этой логической (а не практической) конструкции есть один серьезный изъян. Надо понимать, что такой подход автоматически предполагает, что товар в таком магазине как бы «продает себя сам». В том смысле, что сам продаваемый Вами товар, с этой странной точки зрения, должен быть настолько раскручен и популярен «в народе», что покупатели должны будут сами его искать и покупать, не задавая вопросы и не раздумывая, тогда как торговый персонал в таком чудесном магазине будет нужен, очевидно, только затем, чтобы подтвердить, что да, действительно, этот «чудо-товар» есть в наличии, и тупо принять деньги от клиента. Кроме того, все это естественным образом еще и означает, что описанный мной «чудо-товар» либо есть только в Вашей торговой точке (то есть, поздравляю, Вы — монополист!), либо является дефицитным (и продается, видимо, «по блату»!).

Кстати, я вовсе не собираюсь убеждать Вас, что так не бывает. Как раз напротив, такие «чудо-товары» периодически возникают. Это, к примеру, некоторые новые модели «IPhone» или вентиляторы с кондиционерами аномально жарким летом (напрмер, как это было в 2010 году). Но, как говорится, «есть одно но»! Дело в том, что такие ситуации не могут являться и никогда не являлись базой для бизнеса, стабильного в долгосрочной перспективе, поскольку сами по себе такие ситуации — явление нестабильное и временное: наступит осень или новый «IPhone» наконец появиться у конкурентов в достаточном количестве – и продажи прекратятся или, по крайней мере, сильно упадут. Тем не менее, такие, довольно редкие, моменты взрывного, ажиотажного спроса на какой-либо товар являются отличными точками старта для новых розничных бизнесов!

Правда заключается в том, что в большинстве случаев товар далеко сам себя не продает, поскольку он есть у Ваших конкурентов, а, как Вы знаете, Российская конкуренция, по большей части, имеет один единственный вид – гонки «кто дешевле продаст», то есть банальной и примитивной ценовой конкуренции.

Закономерный и печальный результат этой гонки – это сокращение прибыли, которое, в свою очередь, вынуждает собственника розничного бизнеса начинать сокращать свои затраты: для начала на маркетинг и рекламу, затем, когда сокращение рекламного бюджета приведет к падению трафика покупателей и выручки - к сокращению расходов на заработную плату работников. Когда лучшие из них, по причине сокращения зарплат, уволятся, а оставшиеся, далеко не лучшие, будут продавать еще меньше, то что останется? Снижать расходы на аренду, а значит, перемещать торговую точку на более дешевое и, конечно, менее «проходное» место расположения магазина и менее выгодное с точки зрения привлечения покупательского трафика. Такое перемещение, само собой, повлечет еще большее падение выручки и далее по нисходящей спирали, ставящей существование торговой точки на грань выживания. Это путь, ведущий в никуда.

На мой взгляд, наиболее корректной с точки зрения мотивирования сотрудников системой является система денежной мотивации «оклад + процент». Такая система предполагает, что довольно большая часть (от 30% до 70%) среднемесячного дохода торгового персонала непосредственно зависит от его фактических результатов работы. То есть, кроме фиксированной суммы оклада, продавец-консультант получает определенный, заранее оговоренный процент или бонус от лично выполненного объема продаж.

Продавец, доход которого является целиком фиксированным (то есть, он просто ежемесячно получает в виде заработной платы заранее определенную сумму денег), скорее всего, рано или поздно, будет выполнять свои служебные обязанности на минимально приемлемом уровне, то есть, так, чтобы просто продолжать получать свою зарплату и не быть уволенным.

Поэтому и необходимо, чтобы за свое «пропитание», за его качество и объемы, продающим сотрудникам нужно было бороться – с жадностью, страхами, глупостями и возражениями покупателей, с «несезоном», с собственной пассивностью и ленью, друг с другом и так далее. Для того, чтобы создать и поддерживать это стремление к «борьбе за лучшее будущее» и необходима переменная, зависящая от собственных усилий работника, часть его дохода.

Следующий вопрос, который необходимо осмыслить — это вопрос о том, какая именно часть от ежемесячного дохода продавца-консультанта должна зависеть от его усилий, быть переменной, чтобы реально мотивировать его к работе с максимальным усердием? Ответ, как мне кажется, тут довольно прост: поскольку 100% - это мало реально (тогда бы работник, фактически, стал предпринимателем, а на это способны и согласны очень немногие), а 10% - бессмысленно (слишком слабо будет мотивировать), то, в качестве минимума, стоит принять «золотую середину» – 50%. То есть, фиксированная (неизменная, окладная) часть среднемесячного заработка продающего сотрудника должна составлять не более 50%. А не менее? С моей точки зрения, рекомендуемая нижняя планка фиксированной части дохода - это 25-30%.

Дело тут еще и в том, что оклад (условно говоря, гарантированная к выплате сумма) не должен быть меньше установленного прожиточного минимума, а средний совокупный доход продавца-консультанта не должен быть меньше среднерыночного, посокльку в противном случае «народ побежит» - то есть, текучесть кадров в Вашем магазине будет слишком высокой, а, кроме того, у Вас начнутся трудности с наймом новых работников, поскольку, как говорится, «земля слухом полнится». Если обобщить все выше сказанное, то тренд примерно таков: чем большую часть составляет процентный доход от результата в общей заработной плате работников, и чем меньше – фиксированный оклад, тем с большим старанием работают Ваши продающие сотрудники. Процентный доход – это рычаг мотивации сотрудника, чья работа непосредственно завязана на конечный результат.